COLLABORATION_Hansen,Morten T.

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Collaboration

저자

Hansen, Morten T. 지음

출판사

Harvard Business School Press | 2009-04-01 출간

카테고리

경제/경영

책소개

In Collaboration, author Morten Han...

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동생이 회사에 입사하고나서 보던 책이다. 일단 빨강색 표지가 맘에 들었고 제목이 눈에 들어왔다. 콜라보라는 단어를 많이 듣는 요즘이 아닌 꾀나 오래전에 콜라보레이션이라는 제목으로 출간되었다. 이 책은 협업에 대한 부분을 풀어내고 있는데 특히 리더에 초점을 맞춰서 풀어내고 있다.

이 책을 다 읽고 나면 마치 한권의 논문을 읽은 것 같은 느낌도 든다. 

체계적인 연구와 리서치를 통해 데이터를 산출해 냈으며, 자신의 생각을 고집하며 이런거야! 라고 강요하는 것이 아니라 가지고 있는 생각을 직접 증명하고 재조명하는 과정을 거친다. 상당히 매력적인 책이다.

2014년에 들어 LSS파트너십에 대한 여러 방향성을 고민했었다. 조금 더 일찍 읽었더라면 조금은 더 쉬운 접근, 그리고 조금 더 현명한 접근이 용이했을 것 같다. 읽고보니 우리의 그림이 틀리지 않음을 증명해주는 것 같아서 힘이된다.

협업이라는 것, 결국 혼자는 불가능함을 말하는 것이다. 물론 협업이 절대적 솔루션은 아니지만 절대적 우위에 있는 것은 사실이다.

[밑줄긋기]

"제대로 된 협업은 큰 시너지를 창출하지만 잘못된 협업은 차라리 안 하느니만 못하다."

<협업:Collaboration>은 학문적 이론과 실천 방법을 통하여 같이 일해야 하는 근거와 방법을 제시하고 있다.

모든 기업의 이윤 창출만이 아닌 보다 큰 인간적 의미의 문제에도 열정을 가지고 있다.

협업의 함정

최고의 회사일지라도 잘못된 협업이란 병에 걸릴 수 있다.

'제대로 된 협업과 잘못된 협업은 어떻게 다른가?'

T자 경영방식

체계적 협업(disciplined collaboration)

제1장 잘못된 협업과 올바른 협업

Getting Collaboration Wrong... or Getting It Right

소니가 걸려든 것은 적대적 조직문화에서의 협업이라는 함정이었다. 상호협력에 적대적인 조직문화가 자리잡고 있으면 협업이 필요한 프로젝트는 곧 벽에 부딪히게 된다.

또 다른 함정은 지나치게 협업하려는 경향이다.

협업의 잠재적 가치를 과대 평가하는 함정에 빠질 수 있다.

문제의 근본 원인은 사람들이 협업할 의사가 없다는 것이었습니다.

협업은 서로 다른 조직의 사람들이 공동의 과업을 달성하기 위하여 같이 일을 하거나, 서로 상당한 수준의 도움을 주는 상황에서 일어나게 된다.

체계적 협업의 개념은 '협업을 해야 할 때(와 피해야 할 때)를 정확히 판단하고 사람들에게 협업 의사와 능력을 고취시키는 리더십의 실천'

체계적 협업의 단계

1단계: 협업 기회를 평가하라.

"우리가 협업을 통해서 큰 성과를 얻을 수 있을까?"

'협업은 목표에 도달하기 위한 수단이며, 목표는 뛰어난 성과'

협업해야 할 강력한 근거가 없다면 협업을 하지 않는 편이 오히려 나은 경우도 있다는 뜻이 된다.

2단계: 협업 장벽을 파악하라.

"협업을 방해하는 장벽은 무엇일까?"

- NIH(Not-Invented-Here)장벽: 외부의 것을 수용하지 못하는 현상

- 독점(Hoarding)장벽: 도움을 주기를 꺼리는 현상

- 검색(Searching)장벽: 사람들이 찾고자 하는 것을 찾지 못하는 현상

- 이전(Transfer)장벽: 잘 모르는 사람들과는 같이 일하기 어려운 현상

효과적인 협업이 이뤄지기 위해서는 앞의 네 가지 장벽이 모두 낮아야만 한다.

3단계: 맞춤형 해결책을 적용하라.

체계적 협업은 협업과 관련해 가장 큰 과오를 범하는 것을 피할 수 있게 해 준다.

제1부 기회와 장벽

Opportunities and Barriers

제2장 협업을 해야할 때와 피해야 할 때를 인지하라

Know When to Collaborate, and When Not To

협업을 해야할 근거를 파악하는 것이다. 즉, 협업이 어떻게 성과를 증대시킬 수 있는지를 파악한다.

회사가 얻을 편익을 평가하는 것이다. 즉, 조직 전체에 대한 잠재적 편익을 고려한다.

협업 프로젝트를 거절해야 할 때를 아는 것이다.

기존 자원의 재조합을 통해 오래된 것에서 새로운 것을 창조할 수 있다.

협업의 또 다른 편익은 교차판매이다.

협업을 기반으로 상품들을 묶어 하나의 솔루션으로 제공하는 것은 매출을 늘리는 효과적인 방법이다.

"협업을 잘한다면 우리 기업이 혁신 제고, 판매 증진과 운영 효율개선을 얼마만큼 할 수 있는가?"라는 질문을 던지며 기업을 포괄적으로 평가해보는 것이다.

협업 매트릭스란 사업 부문을 2개씩 짝을 만든 후 각 쌍별로 협업 기회가 존재하는지 여부를 평가하는 체계적인 평가 도구이다.

과대평가를 피하라.

과소평가를 피하라.

기회비용은 "협업 프로젝트에 투입하는 시간, 노력과 자원을 달ㄴ 곳에 쓴다면 무엇을 할 수 있을까?"라는 질문에 대한 답이다.

협업비용은 부서 간 협업에 따라 추가로 발생하는 혼란과 그에 따른 결과를 말한다.

관리자는 기회비용과 협업비용을 주의 깊게 따져본 후 협업 프리미엄이 마이너스로 나오면 협업에 대한 거절의사를 분명하게 밝혀야 한다는 것이다. 체계적 협업이란 추진해야 할 협업 프로젝트아 그렇지 않을 프로젝트를 구분할 줄 아는 것이다.

제3장 네 가지 협업 장벽을 파악하라

Spot the Four Barriers to Collaboration

협업의 적: 현대적 경영

협업이 자연발생적으로 일어나는 경우는 극히 드물다. 많은 경우 리더는 자신도 모르는 사이에 사람들의 협업을 방해하는 장벽을 만들기 때문이다.

NIH(not-invented-here)장벽, 즉 사람들이 소속 부서를 넘어 외부 부서의 의견을 듣거나 협업을 하려 하지 않을 때 나타나는 장벽이다.

동기유발이 되지 않기 때문이다.

사람들은 자신이 지위가 높다고 생각하면 자기보다 "덜 중요한"사람과는 협업을 하지 않으려는 경향이 있다.

"자신의 문제는 스스로 해결해야 한다"라는 규범에 얽매이게 되면, 다른 사람의 조언을 구하는 것을 꺼리게 된다.

다른 사람에게 "이 분야를 잘 모르니까 도움이 필요합니다"라고 말하는 경우 "능력이 떨어지는" 실패자로 오인되는 경우가 있다.

약점을 보이지 않으려는 태도가 협업 장벽이 될 수 있다.

개인의 성과에만 보상이 주어질 경우 사람들은 자신이 업무에만 열중하는 경향을 보인다.

책상 사이의 거리와 직접적인 상관관계가 있음을 입증했다. 즉, 책상이 가까이 있을수록 커뮤니케이션이 활발했고, 두 책상 사이의 거리가 25m이상 떨어져 있을 때는 커뮤니케이션이 거의 없었다.

공통 인지틀이 없다면, 사람들은 같이 일해야 하는 상대를 협업에 대한 깊은 이해가 없는이방인으로 느낀다.

사람들을 통합한다: 사람들을 통합할 공동의 목표를 수립하고, 팀워크의 핵심 가치를 천명하며, 협업의 가치를 설파한다.

T자형 경영 환경을 육성한다: 협업에 적합한 경영 환경을 육성하기 위하여 채용, 승진, 해고와 보상을 활용한다.

제2부 해결책 Solutions

제4장 수단1: 사람들을 통합하라

Level 1: Unify People

두 팀은 외부적으로는 개별적이지만, 내부적으로는 결속되어 있었다.

리더가 조직 내 집단들 사이에 반목이나 경쟁을 쉽게 유발할 수 있다는 것이다.

리더에 의해서 너무나도 쉽게 부서간 경쟁심이 팽배해지고 협업이 막히게 된다는 것을 알 수 있다.

리더는 별개의 집단들을 뭉치게 만들 힘이 있다.

공동의 목표(unifying goal), 즉 양 집단이 모두 힘을 합쳐야만 달성할 수 있는 매력적인 목표를 설정해 통합을 이루게끔 만들었다.

공동의 목표를 설정한다. 팀워크의 핵심가치를 전파한다. 협업을 권장하는 언어를 구사하는 것이다.

목표는 공동 운명을 제시해야 한다.

공동의 목표는 모든 이해관계 집단들이 그 목표를 실현하기 위하여 힘을 모을 때만 이룰 수 있다.

공동운명적 목표의 가장 큰 이점은 사람들이 편협한 소그룹의 목표를 초월해 보다 원대한 목표를 지향하도록 고양시킨다는 점이다.

목표는 단순하고 구체적이어야 한다.

하지만 단순함에도 문제는 있다. 대다수 리더들이 목표를 설정할 때 단순함을 추구하려다 오히려 모호하고 추사적인 목표를 세우는 역효과를 경험한다.

추상적 - 구체적

복잡합 - 단순함

다양한 해석 - 한 가지 해석

측정이 어려움 - 측정가능

목표는 열정을 불러일으켜야 한다.

강력한 공동의 목표는 열정과 의욕을 불러일으킨다. 사람들의 머리만이 아닌 가슴까지 ㅣ움직이는 것이다.

하지만 개인의 핵심 역량 강화나 좋은 일을 하는 것과 같은 목표들도 사람들의 열정을 불러일으킬 수 있다.

"경쟁이야말로 모든 사람이 최선을 다하도록 만드는 원동력입니다. 저는 경쟁이 좋은 것이라는 기본 전제로부터 시작합니다."

하지만 문제는 누구와 경쟁하는가 이다.

목표의 경쟁 대상은 외부이어야 한다.

공동의 적처럼 사람들을 결집시키는 것은 없다."보잉을 이기자"

"경쟁의 대상은 사내가 아니라 기업 외부에서 대상을 찾아야 한다"

집중할 수 있는 과녁의 중심

경쟁대상을 통해 사람들이 열정과 에너지가 넘치게 만들 수 있고, 사내 경쟁을 유발하는 부정적 영향을 줄일 수 있다.

많은 경영자들은 사내 경쟁을 부추기는 과오를 저지른다.

체계적 협업을 실천하는 리더는 협업이 경쟁을 대치하는 것이 아니란 점을 정확하게 인지해야 한다. 협업과 경쟁은 서로 대립되는 힘이 아니다. 경쟁은 기업 외부, 협업은 기업 내부를 지향하여 둘 사이의 조화를 이뤄야 한다.

팀워크의 가치를 창출하라.

팀워크와 개인의 주인의식이 결합되어야만 체계적인 협업이 이루어질 수 있다. 팀워크라는 가치 없이는 협업이 어렵고, 개인의 주인의식 없이는 사람들이 책임 회피로 흐르기 쉽다.

리더는 팀워크의 가치를 표현해야 한다. 즉, 가치 선언문으로 문서화하고, 필요한 리더십 역량을 목록으로 작성해야 한다.

편협한 팀워크는 협업을 와해시킨다.

리더가 부하직원들에게 팀워크의 가치를 설파하면서 자신들은 그 가치를 무시한다면, 협업을 촉진할 수 없다.

기업을 통합하려면, 최고경영진도 단합해야 한다. 팀워크의 가치를 설파하려면 최고경영진이 먼저 모범을 보여야 한다.

"팀워크를 항상 실천해라"는 식으로 규범화될 경우, 사람들이 협업을 할 때와 하지 말아야 할 떄를 판단하는 데 부정적인 영향을 받을 수 있다.

체계적 협업을 실천하는 리더는 팀워크와 성과 창출에 명백한 상관관계가 있어야만 팀워크를 강조한다. 팀워크의 목적은 팀워크 그 자체가 아니라 보다 나은 결과를 얻는 것이다.

협업을 권장하는 언어를 구사하라.

게임의 이름이 바뀐 것만으로 사람들은 다른 행동을 보였다.

리더가 선택하는 언어가 집단의 태도 형성에 큰 영향을 미친다는 것이다.

경영진의 언어는 모르는 사이에 사람들을 변화시키는 경향이 있다.

처음에는 진실이 아닐지라도 경영진의 언어를 통해 진실이 된다는 것이다.

경제학자들이 사람들에게 세상이 이렇게 작동하고 있으며 사람들이 이렇게 행동해야 한다고 말하면, 사람들은 그런 식으로 생각하고 행동하기 시작한다.

이처럼 단어, 언어와 경영 이론은 태도를 형성하고 결국에는 "진리"가 된다.

언어는 리더에게 좋은 도두가 될 수 있다. 리더는 언어를 협업을 촉진하는 강력한 도구로 활용할 수 있다. 언어는 사용하기에 따라 이기주의를 퍼뜨릴 수도 있지만, 협업을 증진시킬 수도 있다.

"어떻게 하면 동료를 도울 수 있을까요? 우리는 자기 자신의 성과를 내면서, 필요하다면 전사적으로 협업을 할 수 있는 사람을 원합니다."

행동이 수반되어야만 강력한 힘을 발휘할 수 있는 것이다.

제5장 수단2:T자형 경영을 육성하라

Level 2: Cultivate T-Shaped Management

고독한 스타는 사양합니다.

리더는 고독한 스타들로 협업적인 회사를 만들 수가 없다.

전사적인 협업을 통하여 탁월한 성과를 내는 인재를 원한다면, 고독한 스타는 적합하지 않다.

T자형 인재는 자신의 직무에서 성과를 내는 동시에 전사적인 협업을 통해 성과를 내는 사람들이다.

T자형 관리자들은 나비형 인재들(butterflies)과도 다르다. 나비형 인재들은 전사적 협업에서는 능력을 발휘하지만 막상 자신의 직무는 부실한 인재들이다.

그들은 이곳 저곳 돌아다니지만 정작 자신의 직무에는 소홀하다.

T자형 경영을 추구한다는 것은 "인재 확보 전쟁"도 새롭게 추구해야 한다는 것을 의미한다. 인재 확보의 목표는 단순히 모든 유형의 스타 직원을 영입하거나 육성하는 것이 아니라, T자형 인재의 확보다.

T자형 관리자는 필요하다면 기꺼이 다른 사람들의 의견을 구한다. 또한 T자형 관리자는 다른 사람들에게 기꺼이 조력을 제공한다. 이렇게 T자형 관리자는 독점 장벽을 극복한다.

협업 평가 기준이 있어야 한다.

협업 성과는 평가되어야 한다.

결과가 있어야 한다.

부서 성과만 보상하는 인센티브 제도는 협업을 위태롭게 한다.

좋은 인센티브: 금전적 보상을 협업 성과와 연동시켜라.

파트너 평가

협업을 잘했다면, 비록 큰 틀 속에서는 기여분이 미미하게 보일지라도 보상을 받게 되는 것이다.

"이전 직장에서 일을 하는 데 방해가 됐던 장애물은 어떤 것이 있었습니까? 그 장애물들을 어떻게 극복했습니까?"

"우리는 훌륭한 태도르르 가진 사람을 선발합니다. 우리는 아무리 뛰어난 기술이 있더라도 태도가 좋지 않은 사람은 원치 않습닏. 기술은 훈련을 통해 습득할 수 있지만 태도는 변화시키지 못합니다."

행동이 변화하면 시간이 경과함에 따라 태도도 자연스럽게 변화한다는 것이다.

태도가 아니라 행동을 변화시키는 데 집중하는 것이 더 좋은 대안인 것으로 나타났다.

태도의 변화는 행동에 아무런 영향도 미치지 못한 반면 단순한 실행 계획은 막대한 효과를 발휘했다. 태도 변화뿐 아니라 구체적인 행동 변화도 시도하라는 것이다.

리더들은 협업에 대한 태도만 변화시키려 하지 말고(태도가 바뀌면 행동도 바뀌리라 생각하며), 태도와 상관없이 협업적 행동을 고취하는데도 노력해야 한다.

느림보들을 해고하라.

T자형 인재를 채용하고 승진시켜라: T자형 행동을 지닌 사람들만 고용하고 승진시키도록 주의해야 한다.

T자형 행동을 보상하라: 협업 성과와 개인적 성과의 두 가지 성과에 따른 보상제도를 구축하라.

T자형 행동을 지도하라: 관리자들이 협업적 행동을 개발할 수 있는 리더십 개발 프로그램을 도입하라.

티핑포인트: 작은 변화들이 쌓여, 작은 변화가 약간만 더 일어나더라도 큰 변화를 일으킬 수 있는 상태

제6장 수단3: 기민한 네트워크를 구축하라

Level 3: Build Nimble Networks

브리지(bridge)역할

체계적인 협업관계가 조성된 회사들은 네트워크를 통해 운영된다.

네트워크에 대한 맹신

- 네트워킹은 항상 좋은 것이다. 

- 인맥은 넓을수록 더 좋다

네트워크가 가치가 있으려면 이익이 비용보다 커야 한다. 실제로 명함파일을 불룩하게 채우는 것은 큰 성과를 내는데 저해가 될 수 있다.

- 사회성이 뛰어난 사람이 성공한다.

- 네트워킹은 인간관계의 예술이다.

마지마기으로 잘못된 맹신은 네트워크는 과학이 아니고 인간관계의 예술에 가깝다는 믿음이다.

네트워킹이 일어나지 않는 조직의 운명은 암담하다. 하지만 네트워킹이 너무 많아도 마찬가지이다.

기회를 발견하고 포착하라.

"네트워크 형성이 기업에게 어떻게 좋은가?"

사람들이 기회를 발견하도록 도와준다.

네트워크는 기회로부터 가치를 포착하도록 도와준다.

기회를 발견하려면 사람들은 기회를 찾겠다는 의향을 가져야 한다.

기회를 발견하기 위한 규칙

- 내부가 아니라 외부 지향적으로 구축하라.

사내 다른 부서들과 연결하는 것

각 국가 내부의 커뮤니케이션 빈도는 다른 나라와의 빈도보다 훨씬 많았다.

기업 구성원들이 여러 나라의 지사들과 서로 잘 연결될 수 있도록 해야 했다.

경영자들은 소통이 필요한 부분의 소통을 느리거나, 네트워크를 좀 더 외향적으로 만들기 위한 과정을 밟을 수 있다.

- 규모가 아니라 다양성을 추구하라.

중요한 것은 네트워크의 다양성이었다.

다양한 기술에 접근할 수 있는 올바른 연결이 성공의 요인이었다.

'이 새로운 관계가 어떠한 다양성을 가져다 주는가?'

체계적 협업을 추구한다면, 네트워크의 다양성을 추구해야 한다.

- 강한 유대가 아니라 약한 유대관계를 구축하라.

우리는 강한 유대관계를 맺은 가까운 친구들이 가장 많이 도와줄 것이라고 여긴다.

하지만 연구에 의하면 네트워킹에는 약한 유대관계가 훨씬 더 유용하다.

약한 유대관계로 가득한 네트워크를 만들어나가야 한다.

- 익숙한 얼굴이 아니라, 브리지를 이용하라.

네트워크를 형성할 때는 브리지를 이용해야 하며, 관리자들은 기업 내의 네크워크에 브리지를 만들어야 한다.

좋은 네트워킹은 누가 진짜 브리지인지를 알고 이들을 이용하는 것을 의미한다.

리더가 회사 전체에 걸쳐 강력한 네트워크를 구축하려면, 브리지 역할을 하는 사람들을 충분히 확보해야 한다.

가치를 포착하기 위한 규칙

- 혼자가 아니라 목표 대상을 무리지어 공략하라.

- 약한 유대관계에 의존하지 말고, 강한 유대 관계로 전환하라.

폭탄 = 약한 유대관계x복잡한 지식

보다 용이한 이전 = 강한 유대관계 x 복잡한 지식

전사적 네트워크를 구축하라

기민한 네트워크 = 기회발견 x 가치 포착

- 외부지향

- 다양성 추구 

- 다수의 약한 유대관계 구축

- 최선의 브리지 이용

- 목표 대상을 무리 지어 공략

- 강한 유대관계로 전환

원칙	개인 네트워크(다른 부서 동료들과의 연결)	회사 네트워크(모든 부서 간 연결)
외부지향	타 부서와의 관계를 구축한다	부서를 서로 연결한다
다양성 추구	다른 유형과의 관계를 추구한다	다른 유형과 연결한다
다수의 약한 유대관계 구축	약한 유대관계를 많이 구축한다	가끔(항상 자주가 아니라) 서로 소통하도록 유도한다
최선의 브리지 이용	최선의 브리지를 찾아 이용한다	기업 곳곳에 많은 브리지를 육성한다
목표 대상을 무리 지어 공략	필요하다면 다른 사람들의 지원을 얻어서 목표 대상을 설득한다	부서 간 비공식적인 설득(무리 지어 공략하기)을 활용하도록 코칭한다
강한 유대관계로 전환	필요하다면 강한 유대관계에 투자한다	강한 유대관계에 선행 투자한다

네트워크 맵을 만들어라.

네트워크 평가를 하라.

필요한 부분에 개입하라.

제3부 리더의 조건

A Personal Challenge

제7장 협업적 리더로 성장하라

Grow to Be a Collaborative Leader

체계적 협업을 성공적으로 실행하는 리더는 협업적 리더십 스타일로 언행일치의 모범을 보여야 한다.

리더는 남을 변화시킬  뿐 아니라 스스로도 변화해야 한다.

협업적 리더십 스타일의 특징은 세가지 행동으로 나타난다. 성공을 재정의하고, 다른 사람들을 참여시키며, 책임을 지는 것이 그것이다.

성공의 재정의: 좁은 목표에서 큰 목표로

행동	나타내는 의미
성공을 재정의한다: 좁은 목표에서 보다 큰 목표로	협업적 리더는 성공을 재정의하고 자신의 좁은 목표보다 큰 목표에 주력한다. 그들은 합의점을 찾고, 실용적인 해결책을 추구하며, 타협한다.
다른 사람들을 참여시킨다: 독재적 스타일에서 포괄적 의사결정으로	협업적 리더는 의사결정에 다른 사람들을 참여시키고 대안, 이견, 대화 및 다른 사람들과의 공조에 개방적인 태도를 보인다.
책임을 진다: 남을 비난하던 데서 책임을 지는 자세로	협업적 리더는 스스로 책임을 지고 다른 사람들에게 자신의 행위에 따른 책임을 지도록 한다.

리더는 자신의 좁은 목표를 다른 어떤 것보다 우선하거나, 아니면 보다 큰 목표를 달성하는 것을 성공이라고 재정의할 수 있다.

개인의 목표와 이해관계를 후순위에 둔다.

협업적 리더는 자신의 개인적 목표를 조직의 더 큰 목표보다 아래에 두는 역량을 지니고 있다.

다른 사람들이 자신의 목표를 초월하도록 만든다.

협업적 리더는 다양한 목표와 계획을 가진 사람들 사이에서 합의점을 찾아낸다.

협업적 리더는 보다 넓은 목표를 달성하기 위하여 결정을 내릴 때 다른 사람들을 참여시켜야 한다.

포괄적 접근법(inclusive approach)

사람들에 대한 개방성

포괄주의적 리더는 다양한 그룹의 사람들을 의사결정 과정에 참여시킨다.

대안에 대한 개방성

포괄주의적 리더는 다양한 다른 의견에 대하여 진지하게 고려한다.

이를 위해 리더는 자신을 다른 사람의 입장에 두고 그들의 관점에서 바라보는 능력을 갖추어야 한다.

포괄주의적인 리더는 항상 자기 말만 하는 대신 질문도 던진다.

직사각형 탁자를 원형 탁자로 교체해  CEO가 앉는 상석을 없애 버렸다.

토론에 대한 개방성

포괄주의적 리더는 토론을 권장하고 의견을 표명하기에 안전한 환경을 조성해야 한다.

리더는 이견과 대안(받아들이지 않을지라도)에 대해 찬사를 보냄으로써 자유롭게 의견을 개진할 수 있는 안전한 환경을 조성해야만 한다.

리더가 의사결정에 있어 포괄적 접근법을 택할 경우의 한가지 위험은 합의된 결정을 도출하지 못하고 결론 없는 끝없는 토론만 이어질 수 있다는 점이다. 이러한 위험을 불식하기 위해 협업적 리더는 결단력을 발휘해 최종적 결정을 내릴 수 있어야 한다.

포괄적이란 것의 의미는 구성원이 참여해서 대안을 제시하고, 정보를 공유하며, 토론을 하는 것이지 그 이상은 아니다.

책임지기: 남을 비난하던 데서 책임을 지는 자세로

집단에서는 개인의 공헌도가 오히려 떨어진다는 이른바 사회적 나태(social loafing) 현상이 확인되었다.

방관자 효과와 사회적 나태 현상은 공동 작업을 할 때 일어나는 중요한 문제를 보여준다. 사람들이 익명성 뒤로 숨을 수 있을 때, 사람들은 종종 그 기회를 이용한다.

구성원 개개인에게 고도의 책임성을 강조하는 것이다.

자신에게 책무성 부여하기

협업 과정에서 종종 책임이 분산되더라도, 협업적 리더는 자신들이 책임을 진다.

타인에게 책무성 부여하기

협업적 리더는 자신뿐 아니라 다른 사람들에게도 책부성을 부여한다.

"우리 모두의 책임다"

자신에게 책무성을 부여하는 것과 동시에 타인에게도 책무성을 부여했다. 그는 세 가지 목표를 달성하지 못하면 그와 함께 임원 전원이 사퇴하겠다고 선언했다.

"저는 모든 수치가 철저히 확인된 건지 확인했습니다. 명확하고 완벽하게 검증 가능하지 않은 보고서는 결재하지 않았고, 모든 사람들이 자신의 발언과 주장에 개인적인 책임을 지도록 했습니다."

자신과 조직에 책무성을 부여하는 협업적 리더는 곤이 그럤듯이, 어떤 목표를 달성할 것이며, 어떤 종류의 일을 할지에 대한 기준을 제시한다. 이는 책무성에 대한 기준이 없다면 평가를 할 수 없기 때문이다.

리더들은 자신이 세운 높은 개인적 장벽 때문에 협업적 리더십 스타일을 취하지 못하는 것이다.

권력을 추구하는 리더(다른 사람들이 자신에게 의존하기를 바란다)는 자신의 좁은 목표를 초월해 성공을 보다 큰 목표로 재정의하는 데 어려움을 겪는다.

권력욕과 협업적 리더십 스타일은 양립하기 어렵다.

"내가 가장 잘 안다"는 식의 태도와 자신이 남보다 똑똑하다는 생각을 가진 리더는 다른 리더들만큼 의사결정에 다른 사람들을 참여시키지 않는다.

방어적 리더는 비판을 받아들이지 못하고 자신에게는 아무런 문제가 없다고 믿는다.

많은 리더들은 과거에 또는 특정한 상황에서 효과가 발휘되었을 때 확립된 리더십 스타일을 가지고 있다.

미래의 성공의 열쇠는 협업에 있습니다.

리더로서 가장 하기 어려운 일은 잘 되고 있는 것을 바꾸는 겁니다. 하지만 나는 변화하지 못하는 기업과 리더는 뒤처질 수 밖에 없다고 믿습니다.

협업을 통해 더 좋은 결정을 내리는 걸 배워야 합니다.

여정의 끝(다음을 기약하며)

Journey's End(for Now)

체계적 협업을 실천하는 리더는 자신 스스로 변화하고, 조직을 바꾸며, 조직에서 일하는 사람들을 변화시키는 등 모든 방면에서 노력을 기울인다.

기업들이 보다 규모가 커지고, 구조가 복자해지며, 보다 효율화, 글로벌화되는 것은 물론, 보다 분권화될수록, 그리고 기업들이 다른 조직과의 협업에 보다 개방적이 될수록, 협업에 대한 관심은 계속될 것으로 보인다. 이 모든 기업이 변화가 체계적 협업을 필요로 한다.

보다 폭넓게 생각하면, 리더는 항상 조직 내부 그리고 조직을 초월해서 서로 이질적인 부분들을 통합시켜야 하므로 장래에도 협업은 리더십의 핵심 부분이 될 것이다.

올바른 협업과 잘못된 협업을 구분하는 것이 중요하다는 사실이다.