구창본 전도사님께 선물 받은 책, <성공하는 기업들의 8가지 습관 Built to Last>를 통해 먼저 만나게 된 짐 콜린스. 책 한권을 위해 프로젝트 팀을 구성하고 몇년을 리서치 하며, 실제로 연구의 결과를 토대로 책을 내놓는 놀라운 작가이다. 마치 연구 보고서를 방불케 하는 놀라운 책이다. 한 장, 한 장 페이지를 넘기는게 몹시도 더디고 어려운 책 이지만 이 책을 통해서 또 한자락 SPC에 대한 생각들을 다지게 된다. GOOD TO GREAT
[밑줄긋기]
인생의 궁극적인 성공이란 당신의 배우자가 해가 갈수록 당신을 더욱 좋아하고 존경하는 것이다.
1. 좋은 것은 위대한 것의 적
죽음을 그토록 어렵게 만드는 것, 그것은 채워지지 않는 호기심이다 - 베릴마크햄<서부의 밤 West With the Night>
좋은 것은 큰 것, 거대하고 위대한 것의 적이다. 그리고 거대하고 위대해지는 것이 그토록 드문 이유도 대개는 바로 그 때문이다.
위대한 삶을 사는 사람은 아주 드물다. 대개의 경우 좋은 삶을 사는 것으로 만족하기 때문이다.
전혀 불가능할 것 같은 상황에서도 좋은 조직이 위대한 조직으로 전환하는 것은 가능하다.
평범한 두 회사를 합친다고 위대한 회사가 만들어지는 건 아니다.
전환 과정을 축적buildup과 뒤이은 돌파breakthrough 과정으로 생각하라. 이 과정은 다시 세 개의 넓은 단계로 나뉘는데, 바로 규율이 있는disciplined사람들, 규율 있는 사고, 규율 있는 행동이다.
단계5의 리더십 ㅣ 좋은 기업을 위대한 기업으로 도약시킨 리더들은 마치 화성에서 온 사람들 같았다. 나서지 않고 조용하며 조심스럽고 심지어 부끄럼까지 타는 이 리더들은 개인적 겸양과 직업적 의지의 역설적인 융합을 보여주었다.
사람먼저... 다음에 할 일 ㅣ 그들은 먼저 적합한 사람을 버스에 태우고 부적합한 사람을 버스에서 내리게 하며 적임자를 적합한 자리에 앉히는 일부터 시작했다. 그리고 나서야 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다."사람이 가장 중요한 자산" 적합한 사람이 중요하다.
냉혹한 사실을 직시하라(그러나 믿음은 잃지 말라) ㅣ "어려움이 있어도 결국엔 우리가 성공할 수 있고 또 성공하리라는 흔들리지 않는 믿음을 지녀야하며, 그와 동시에 눈앞의 현실 속에 있는 가장 냉혹한 사실들을 직시할 수 있는 규율을 가져야만 한다."
고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념) ㅣ 역량이라는 걸림돌을 뛰어넘는 것이 필요하다.
규율의 문화 ㅣ 규율 있는 행동을 하면 지나친 통제가 필요 하다. 규율의 문화를 기업가 윤리와 결합시키면 커다란 성취라는 연금술을 얻는다.
기술 가속 페달 ㅣ
플라이휠과 파멸의 올가미 ㅣ
2. 단계5의 리더십
누구에게 공이 돌아갈지 개의치 않는다면 당신은 인생에서 그 무엇이라도 성취할 수 있다 - 해리S. 트루먼
<5단계이 계층 구조>
5단계 |
5단계의 경영자 개인의 겸양과 직업적 의지를 역설적으로 융합하여 지속적인 큰 성과를 일구어 낸다. |
4단계 |
유능한 리더 저항할 수 없는 분명한 비전에 대한 책임 의식을 촉구하고 그것을 정력적으로 추구하게 하며, 보다 높은 성취를 이루도록 자극한다. |
3단계 |
역량 있는 관리자 이미 결정된 목표를 효율적으로 추구할 수 있는 방향으로 사람과 자원을 조직한다. |
2단계 |
합심하는 팀원 집단의 목표 달성을 위해 개인의 능력을 바치며, 구성된 집단에서 다른 사람들과 효율적으로 일한다. |
1단계 |
능력이 뛰어난 개인 재능과 지식, 기술, 좋은 작업 습관으로 생산적인 기여를 한다. |
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 시점에 모두 단계5의 리더십을 갖추고 있었다.
겸양 + 의지 = 단계5
단계5의 리더는 이중성에 대한 연구다. 겸손하면서도 의지가 굳고, 변변찮아 보이면서도 두려움이 없는 이중성이다.
감탄을 자아내는 겸손함
비교 기업 리더들이 지극히 자기 중심적인 것과는 대조적으로 도약을 성공시킨 리더들이 자신들이야기를 얼마나 삼가는지를 보고 우리는 충격을 받았다. 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 인터뷰 중에 우리가 끼어들지 않는 한 회사나 다른 경영진의 공헌에 대해서만 이야기 했다.
"나는 내가 거물처럼 비치길 원치 않습니다."
"우리가 축복을 받아 훌륭한 사람들을 얻었던 거지요,"
"이 회사에는 나보다도 내 일을 더 잘할 수 있는 사람이 많습니다."
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들과 함께 일하거나 그들에 대해 글을 쓴 사람들은 '조용한, 자신을 낮추는. 겸손한, 조심스러운, 수줍어 하는, 정중한, 부드러운, 나서기 싫어하는, 말수가 적은, 자신에 관한 기사를 믿지 않는' 등의 단어나 표현을 계속 썼다.
5단계의 리더들은 일이 잘 풀릴 때에는 창문 밖을 내다보면서 자기 자신 외의 요인들에 찬사를 돌린다.(그리고 찬사를 돌릴 특별한 사람이나 사건을 찾을 수 없을 경우에는 행운 탓으로 돌린다.) 일이 잘 풀리지 않을 떄에는 거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고 결코 운이 나쁜 걸 탓하지 않는다.
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단계5의 리더십의 두 측면
직업적 의지
초일류의 성과를 창출한다.
불굴의 의지를 보인다.
영속하는 위대한 회사를 세우는 기준을 설정한다. 안주하지 않는다.
거울을 들여다보며 자신에게 책임을 돌리고, 다른 사람들이나 외부 요인들, 불운을 원망하지 않는다.
개인적 겸양
제 자랑을 늘어놓는 법이 없다.
조용하고 차분하게 결정하여 행동한다. 동기를 부여한다.
회사를 위한 야망을 품는다. 기틀을 갖추어 준다.
성공했을 때에는 거울이 아니라 창문 밖을 내다보며 다른 사람들과 외부 요인들, 행운에 찬사를 돌린다.
3. 사람먼저... 다음에 할 일
우리가 누군가를 기다릴 수 없는 시대가 올 것이다. 이제 당신은 버스에 타고 있거나 버스에서 내렸거나, 둘 중 하나다 - 켄 케시
좋은 회사에서 위대한 회사로 전환에 불을 붙인 경영자들은 버스를 어디로 몰고 갈지 먼저 생각하고 난 다음에 버스에 사람들을 태우지 않았다. 반대로 버스에다 적합한 사람들을 먼저 태우고(부적합한 사람들은 버스에서 내리게 하고) 난 다음에 버스를 어디로 몰고 갈지 생각했다.
첫째는 '무엇'보다 '누구'로 시작할 경우 변화하는 세계에 보다 쉽게 적응할 수 있다는 것이다.
적합한 사람들을 버스에 태운다면 사람들에게 어떻게 동기를 부여하고 사람들을 어떻게 관리할 것인가 하는 문제가 대부분 사라진다.
부적합한 사람들을 데리고 있을 경우, 올바른 방향의 발견 여부는 문제가 되지 않는다.
그들은 언제 어디서든 뛰어난 인재를 발견하는 즉시 채용했다. 어떤 특별한 직무를 염두에 두지 않는 경우도 많았다.
"그게 미래를 구축하는 방법이야. 내가 현명하지 못해서 다가오는 변화를 보지 못한다면 그들이 보게 될 걸세. 그리고 그들이 그 변화를 유연하게 다루게 될 걸세."
핵심 포인트가 단순히 적합한 팀을 끌어 모으는 데 있지 않다는 것은 분명하다. 그것은 전혀 새로운 것이 아니다. 핵심 포인트는 버스를 어디로 몰고 갈지 생각하기에 앞서 적합한 사람들을 먼저 버스에 태운다는 (그리고 부적합한 사람들을 버스에서 내리게 한다는) 것이다. 두번째 핵심 포인트는 기업을 좋은 회사에서 위대한 회사로 키우기 위해 사람을 판별할 때 요구되는, 가차없는 엄격함의 정도이다.
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'사람 먼저'라는 것은 이해하기에는 매우 단순한 개념인 동시에 실행하기는 매우 어려운 개념이다.
"나는 이 회사를 어디로 끌고 가야 할지 모릅니다. 그러나 내가 적합한 사람들과 함께 출발하여 그들에게 적합한 질문을 던지고 그들로 하여금 활발하게 토론을 벌이게 한다면, 우리가 이 회사를 위대한 회사로 만들어 갈 길을 발견하리라는 것은 알고 있습니다."
천재는 훌륭한 경영팀을 구축하는 경우가 매우 드물다. 이유는 단순하다. 훌륭한 경영팀이 필요 없기 때문이고, 종종은 그러고 싶지 않기 때문이다.
'사람 먼저'라는 원칙의 한 표현일 뿐이다. 경영진에게 보수를 얼마나 주느냐가 아니라 어떤 경영진에게 보수를 주어야 하느냐가 우선이라는 것이다. 적합한 경영진을 버스에 태운다면, 그들은 가진 능력을 최대한 발휘해서 위대한 회사를 만들어 갈 것이다. 그 대가로 '얻게' 될 것 때문이 아니라, 역량을 다 쏟지 않고도 만족한다는 건 상상조차 할 수 없기 때문이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로의 변환에서는 사람이 가장 중요한 자산이 아니다. '적합한' 사람이 가장 중요한 자산이다.
우리는 경력만을 보지 않는다. 우리는 그들이 누구인지, 왜 그들인지 알고 싶어한다. 우리는 그들에게 살면서 왜 그런 결정들을 했는지 물어 그들이 어떤 사람인지 알아낸다. 그런 물음에 대한 답을 통해 우리는 그들의 핵심 가치를 파악할 수 있다.
엄격하지만 비정하지 않다는 것은 최고 인재들이 자기 자리에 대해 전혀 격정할 필요 없이 자신의 일에 전념할 수 있다는 뜻이다.
"성적이 좋은 사람들을 자유롭게 하는 유일한 길은 그들에게 성적이 나쁜 사람들을 짐으로 떠안기지 않는 것이다."
사람 판단이 엄격하다는 것은 우선 최고 관리자들에 대한 판단이 엄격하다는 것을 뜻한다.
끝없는 구조조정과 마구잡이 난도질은 '좋은회사에서 위대한 회사로' 모델의 어느 곳에서도 찾아볼 수 없었다.
의심스러울 때는 채용하지 말고 계속 지켜보라.
수입 증가율이 종업원 증가율을 줄곧 앞지른다면, 당신은 절대로 위대한 회사를 만들 수 없을 것이다.
적합한 사람들을 충분히 확보하고 붙들어 두는 능력
"하나는 사람일 겁니다. 둘도 사람이지요. 셋도 사람입니다. 넷도 사람이고요. 그리고 다섯 역시 사람입니다. 우리의 전환이 성공할 수 있었던 비결 가운데 가장 중요한 것은 적임자를 고른다는 우리의 지침이라고 할수 있습니다."
"타협하지 마세요. 우리는 다른 돌파구를 찾아서라도 적임자들을 찾아야만 합니다."
사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알게 되면, 즉시 실행하라.
누군가를 빡빡하게 관리할 필요를 느기는 순간, 당신은 채용에 있어 실수를 범한 것이다. 최고 인재들은 관리할 필요가 없다.
부적격자를 붙들어 두는 것은 적합한 사람들 모두에게 불공평하다.
행동하기 전에 너무 오래 기다리는 것은 버스에서 내려야 하는 사람들에게도 역시 불공평하다.
사실 스스로에게 정직해진다면, 우리가 너무 오래 기다리는 이유는 흔히 그 사람에 대한 배려보다는 우리들 자신의 편의와 더 많은 관계가 있다.
"시간을 들여서 처음부터 곧장 엄격하게 A+만 선발합시다. 우리가 옳았다면 그들을 오래도록 붙들어 두기 위해 할 수 있는 모든 일을 다 합시다. 우리가 틀렸다면 그 사실을 직시하고 우린 우리 일을 꾸려 가고 그들은 그들의 삶을 꾸려갈 수 있게 합시다."
그러나 좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 리더들은 성급하게 판단하려 들지는 않는다.
"적합한 사람을 적합한 자리에 앉히는 데 들이는 1분은 나중에 가면 여러 주의 값어치가 있습니다.
어떤 사람이 그저 맞지 않는 자리에 있는 건지, 아니면 버스에서 완전히 내려야 하는 건지 확실하게 알기까지는 시간이 꽤 걸릴지도 모른다. 그럼에도 좋은 회사를 이대한 회사로 도약시킨 리더들은 사람을 바꿀 필요가 있다는 것을 알았을 때는 곧장 실행에 옮기곤 했다.
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최고의 인재를 문제가 가장 큰 곳이 아니라 기회가 가장 큰 곳에 배치하라.
기회의 구축이야 말로 회사가 위대해지는 유일한 길
개인적인 야망을 회사를 위한 야망으로 전환시켰다.
최선의 답을 찾아 때로는 격렬하게 다투고 논쟁하는 임원들이 필요하지만, 다른 한편으로는 일단 결정이 내려진 뒤에는 부분적인 이해관계에 상관없이 완전히 하나가 되는 임원들이 필요하다. |
모든 논쟁은 개인의 이익을 위한 것이 아니라 회사이 공동이익을 위한 것이었다.
삶의 균형을 훌륭하게 유지했다.
"그 어느 곳에서든 그를 사랑하는 사람들, 자신의 일을 사랑하는 사람들, 서로를 사랑하는 사람들과 함께 보낸 사람이었습니다."
"당신이 회사에서 보내는 시간에 대해 이야기하는 걸 듣고 있노라면 마치 연애담을 듣는 듯한 느낌입니다."
그들은 서로 간의 사귐을 즐겼고 만남을 말 그대로 고대했다.
'사람 먼저'라는 생각에 충실하는 것은 위대한 회사와 멋진 인생사이를 이어 주는 가장 긴밀한 연결 고리인 것 같다.
거의 대부분의 시간을 우리가 사랑하고 존경하는 사람들, 우리가 버스에 함께 타고 있는 것을 진심으로 즐기고 우리를 결코 실망시키지 않을 사람들과 함께 한다면, 버스가 어디로 가든 우리는 거의 틀림없이 멋진 인생을 살게 될 것이다.
누구냐가 먼저고 다음에 무엇이었다.
4. 냉혹한 사실을 직시하라, 그러나 믿음은 잃지 말라
대중 리더십에서 곧 스러져 없어질 거짓 희망을 제시하는 것보다 더 나쁜 실수는 없다 - 윈스턴S.처칠
사실이 꿈보다 더 좋다.
신중하게 실행되고 차곡차곡 쌓여가는 훌륭한 결정들을 통해 '돌파'라는 성과가 나온다는 것이다.
그들은 그 전 과정에 냉혹한 현실을 불어넣었다.
정직하게 부지런히 노력하면서 상황의 진실을 알아내면, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
먼저 냉혹한 사실들을 직시하지 않고서는 훌륭한 결정을 연달아 내리는 일이 절대로 불가능하다는 것이다.
리더십에 비전이 따라야 한다는 건 맞는 말이다. 그러나 동시에 리더십은 진실이 들리고 냉혹한 사실이 눈앞에 제시되는 분위기를 만드는 것이다. 당신이 '말하는' 기회와 다른 사람이 '듣는' 기회 사이에는 커다란 차이가 있다. |
어떻게 하면 진실이 들리는 분위기를 만들까?
답이 아니라 질문으로 리드하라 ㅣ 오로지 한 가지만을 위해 질문을 활용했다. 바로 진실을 이해하는 것이었다.
"그래 무슨 생각을 하고 계시죠? "그것에 대해 이야기좀 해 주시겠어요?" "내가 이해할 수 있게 좀 도와주시겠습니까?" "우리가 걱정할 일이 뭐죠?"
열린 대화에 참여하여 토론하라 ㅣ '괴로운 논쟁과 싸움을 거쳐' 회사의 전략이 '도출되었다'
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 한결같이 뉴커와 마찬가지로 격렬한 대화를 벌이는 경향이 있었다. '시끄러운 논쟁', '열띤 토론', '유익한 언쟁' 같은 구절들이 모든 회사의 기사와 인터뷰 녹취록 곳곳에 보인다. |
비난하지 말고 해부하라 ㅣ "이 잘못된 결정에 대해서는 내가 책임을 지겠습니다. 하지만 우리가 지불한 수업료에서 최대의 교훈을 뽑아낼 책임은 우리 모두에게 있습니다."
비난하지 않고 해부를 할 때, 진실이 들리는 분위기가 조성되기까지는 긴 과정이 필요하다. 버스에다 적합한 사람들을 태우면, 누군가에게 책임을 물을 필요가 ㅇ거의 없고 단지 이해와 교훈만 찾으면 된다. |
'붉은 깃발'장치를 구축하라 ㅣ 결국 열쇠는 보다 좋은 정보가 아니라 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 데 있다.
"이건 매우 중요한 교훈입니다. 결국에는 성공할거라는 믿음, 결단코 실패할 리는 없다는 믿음과 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 규율은 결코 서로 모순되는 것이 아닙니다."
인생은 때로는 우리에게 이익을 주고 때로는 불이익을 준다.
<스톡데일 패러독스>
아무리 어려워도 결국엔 성공할거라는 믿음을 잃지 않는다. 그리고 그와 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속이 가장 냉혹한 사실들을 직시한다.
정직하고 근면한 노력으로 출발하여 상황의 진실을 알아내고자 할 때, 무엇이 올바른 결정인지 자명해지는 경우가 많다.
진실이 들리는 기회가 매우 풍부한 문화를 조성하는 것이다.
1. 답이 아니라 질문으로 이끌어 내라.
2. 열린 대화에 참여하여 토론하라.
3. 비난하지 말고 해부하라.
4. 정보를 무시할 수 없는 정보로 전환시키는 붉은 깃발 장치를 구축하라.
그들은 자기들이 처한 현실에 정면으로 대응했다.
결국에는 성공할 수 있고 성공하 거라는 절대적인 믿음을 잃지 않으면서, 동시에 그게 무엇이든 눈앞에 닥친 현실 속의 가장 냉혹한 사실들을 직시하는 것이다.
적합한 사람들만 확보하면 그들이 스스로 동기를 부여한다.
5. 고슴도치 컨셉(세 가지 범주에서 추출한 단순한 개념)
너 자신을 알라
"매우 큰 영향을 끼친 사람들을 그저 똑똑하기만 한 다른 모든 사람들과 구별지어 주는 게 뭔지 알고 싶지요? 그들은 고슴도치들 입니다."
그들은 복잡한 세계를 해석하여 그것을 단순화했다.
심원한 통찰의 본질은 단순함
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 예외없이 매우 단순한 개념을 습득하여 모든 결정의 준거 틀로 삼았고, 그럼으로써 돌파의 성과를 내게 됐다.
- 당신이 세계 최고가 될 수 있는 일(그리고 똑같이 중요한 것으로, 당신이 세계 최고가 될 수 없는 일)
- 당신의 경제 엔진을 움직이는 것 ㅣ 지속적이고도 활발한 현금 흐름과 수익성을 아주 효과적으로 유발하는 방법을 예리하게 통찰하고 있었다.
- 당신이 깊은 열정을 가진 일 ㅣ 자신들의 열정에 불을 지피는 사업에 집중했다.
당신이 하고 있는 일 그 자체에 열정이 없다면 결코 최고로 계속 머물진 못할 것이다.
핵심 사업에서 최고가 될 수 없다면, 당신의 핵심 사업음 고슴도치 컨셉의 토대가 될 수 없다.
"단지 우리가 그 일에 능숙하다고 해서, 단지 우리가 그 일로 돈을 벌어 성장하고 있다고 해서 반드시 우리가 그 일에 최고가 될 수 있는 건 아니다." 다른 어느 회사보다도 더 잘할 수 있는 잠재력을 가진 일에 전념하는 것이 위대한 회사로 도약하는 유일한 길이다. |
열정을 제조하거나 사람들에게 열정을 느끼도록 '동기부여'를 할 수는 없다.
우리는 우리가 열정을 가질 수 있는 일을 해야만 한다.
"심의위원회를 만든 다음, 이 모델처럼 활용하십시오,. 적합한 질문을 하고, 활발하게 토론에 참여하고, 결정을 내리고, 그 결과를 해부하고, 배우십시오. 단 이 모든 것은 세 개의 원이 제시하는 지침을 따라야 합니다. 이 이해의 사이클을 줄기차게 반복하십시오."
"정해진 시간 안에 사이클을 한 바퀴 도는 횟수를 늘리십시오."
여러 말을 할 필요가 없다. 진실은 조용하게, 스스로 말을 하는 법이다.
식별력이 모든 차이를 만들어 낸다. 그것이 바로 좋은 상태에서 크고 훌륭한 상태로 발돋움하려는 사람들이 반드시 가져야 하고, 크게 도약하는 데 실패하는 사람들이 좀처럼 갖지 못하는 식별력이다.
핵심은 당신의 조직이 무엇에서 최고가 되고 '싶은'게 아니라 무엇에서 세계 최고가 될 수 있는지, 동시에 무엇에서 최고가 될 수 없는지를 아는 것이다. 고습도치 컨셉은 목표나 전략이나 의사가 아니다. 그것은 이해하는 것이다.
이해를 바탕으로 목표와 전략을 세운다. 비교기업들은 허세를 바탕으로 목표와 전략을 세운다.
6. 규율의 문화
자유는 이야기의 일부이고 절반의 진실일 뿐이다.... 내가 동부 해안의 자유의 여신상을 서부 해안의 책임의 여신상으로 대체하자는 것은 그런 까닭이다. - 빅터 프랭클
날이 가면서 계획은 바꿀 수 있지만 스스로를 평가하는 기준을 바꿔서는 안 된다.
고도로 발달한 시스템 체계 내에서의 자유와 책임이다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 분명한 강제를 동반하는 일관된 시스템을 구축했지만, 그와 동시에 사람들에게 시스템 체계 내에서의 자유와 책임도 부여했다. 그들은 관리할 필요가 없는 자율적인 사람들을 채용한뒤, 사람드이 아니라 시스템을 관리 했다. |
전환은 부적격자들에게 적합한 행동을 하도록 훈련시키는 것이 아니라 처음부터 자율적인 사람들을 버스에 태우는 것으로 부터 시작된다.
신중하게 선택한 분야에서 최고가 되는 데 필요한 일이라면 무슨 일이든 하고, 그러면서 끊임없이 개선책을 찾아 나가는 규율에 있다. 정말 그렇게 단수하다. 그리고 정말 그렇게 어렵다.
" 우리의 고슴도치 컨셉에 맞지 않는 어떤 일도 하지 않는다. 우리는 연관성 없는 사업에 착수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 기업을 인수하지 않는다. 우리는 연관성 없는 합작 사업을 벌이지 않는다. 우리에게 맞지 않는 일은 하지 않는다. 이상!" |
기회는 창조하는게 아니라 선택하여 도전해야 할 문제이다.
커다란 기회에 '"아뇨! 됐습니다"라고 말하려면 규율이 필요하다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 '할 일' 리스트만큼이나 '그만둘 일' 리스트도 많이 활용했다. 그들은 탁월하게 규율을 보이며 관계없는 온갖 종류의 허접스레기들을 정리했다.
자신들의 고슴도치 컨셉을 포착하는 순간 막대한 투자를 강해하는 용기를 가지고 있었다.
가장 효과적인 투자 전략은 당신이 옳다는 판단이 섰을 때 자금을 최대한 분산시키지 않는 것이다.
'최대한 분산시키니 않는다'는 것은 세 원 안에 딱 들어맞는 일에 전면 투자하고 그 밖의 일들은 모두 버린다는 뜻이다.
'당신이 옳다는 판단이 섰을 때'
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 밖에서 보기에는 따분하고 평범한 것처럼 보이지만, 가까이 들여다보면 정말 부지런하고 놀랄 만큼 열심히 일하는 사람들로 가득하다.
'그만둘 일'리스트가 '할일'리스트보다 더 중요하다.
7 기술 가속 페달
사람들은 대부분 생각하느라 차라리 죽음을 택하곤 했다. 지금도 많은 이들이 그렇게 한다 - 버틀런드 러셀
우리는 위대한 회사를 세우려 한다는 건전한 생각이 별나고 진부한 것처럼 들리는 역사상 참으로 진기한 시대에 들어섰다.
최고의 기업들은 다시 또 적응할 것이다.
정말 중요한 것은 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들이 기술에 대해 어떻게 달리 받아들였는가에 있다.
기술의 선구적인 응용은 대개 전환이 시작된 지 한참 뒤에 등장했고, 처음부터 나타난 곳은 한 곳도 없었다.
기술을 적합하게 쓰일 경우, 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달이 된다. 좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 결코 선구적인 기술을 갖고서 전환에 착수하지 않았다. 어떤 기술이 적합한지 알기 전에는 기술을 잘 활용할 수 없다는 단순한 이유에서다. 그렇다면 어떤 기술이 적합할까? 고슴도치 컨셉의 세 원이 겹치는 부분에 직접 접목되는 기술, 그런 기술만이 적합하다.
어떤 기술이 자신의 세 원 안에 딱 들어맞지 않으면, 그들은 모든 과대 선전과 두려움을 떨쳐내고 놀랄 만큼 침착하게 자신의 일만 해나간다. 그러나 기술이 적합하다고 깨닫는 순간, 그들은 미친 듯이 그 기술에 달려들어 창조적인 응용을 해 나간다.
"사람들은 자기가 뭘 모르는지를 모르지요"
보잘것없는 실적의 일차적인 원인은 기술 실패가 아니라 경영실패다.
기술은 분명히 중요하다. 당신은 꾸물거리는 존재로 남아 있을 수는 없고 커지기를 희망한다. 그러나 기술 그 자체는 도약이나 물락의 일차 원인이 아니다.
기술 좋은 기업을 위대한 기업으로 전환시킬 수 없으며, 그 자체만으로는 재앙도 막을 수 없다는 것이다.
심사숙고하지 않고 기술 자체에만 의존하는 것은 자산이 아니라 부채가 된다. 물론 적합하게 사용된다면, 즉 깊은 이해에 뿌리를 둔 단순 명쾌하고 일관된 개념에 접목돼 있다면 기술은 추진력을 가속하는 필수적인 동력이 된다. 그러나 잘못 사용되면, 명쾌하고 일관된 개념에 어떻게 접목되는지에 대한 깊은 이해 없이 손쉬운 해결책으로 채택된다면 기술은 당신이 자초한 쇠퇴를 가속시킬 뿐이다.
좋은 회사를 위대한 회사로 도약시킨 사람들은 두려움에 자극받지 않았다.
순수한 탁월성 그 자체를 향한 창조적 욕구와 내적 강제에 의해 움직였다.
기술이 가져오는 변화가 빠르고 급진적일 때조차도 '기다리다 걷다가 달리는 '것이 매우 효과적인 접근 방법일 수 있다.
8. 플라이휠과 파멸의 올가미
혁명은 바퀴를 돌린다는 뜻이다 - 이고르 스트라빈스키
어떤 시점에서, 돌파가 일어난다! 물체의 추진력이 당신을 도와 플라이휠을 밀어 준다.
좋은회사에서 위대한 회사로 도약은 단계마다, 행동 하나하나마다, 결정 하나하나마다, 플라이휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌릴 때마다 눈부신 성과를 지속적으로 쌓아 나가는 축적 과정을 통해 달성된다.
외부에서 볼때, 전환은 극적이고 혁명이나 다름없는 돌파로 비친다. 그러나 내부에서 볼 때, 전환은 전혀 다른 느낌으로서 오히려 유기체의 발달 과정에 가빱다. |
"자. 이것을 멋들어진 일련의 요인들로 분해하거나 '아!'하는 순간 또는 '큰 건 하나' 같은 걸 찾아낼 수는 없어요. 그것은 조각들이 맞물려 차곡차곡 쌓인 동어리 전체였거든요"
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 전환 작업에 이름을 붙이지 않았다. 출범식이나 캐치프레이즈도 없었과, 무슨무슨 프로그램 같은 것도 없었다.
장래의 최고의 결과를 만들어 내기 위해 할 일이 무엇인지 생각한 다음, 그저 한 걸음 한 걸음 걷고 플라이 휠을 한 바퀴 한 바퀴 돌려 나가는 차분하고 신중한 과정이었다. 오랜 기간에 걸쳐 일관되게 한 방향으로 플라이휠을 계속 밀고 가다 보니, 자연스럽게 돌파점에 이른 거였다.
축적-돌파 모델을 따르는 것이 꼭 사치스런 선택이 아니라는 걸 이해하는 게 중요하다.
종종 전망은 작게 잡고 초과 달성을 하는 유서 깊은 규율을 실행에 옮기면서, 성과를 축적하는 데만 집중했다. 그리고 성과가 쌓이기 시작하자, 플라이휠이 추진력을 쌓아 가자 투자 회사들이 열광하며 몰려들었다.
좋은 회사에서 위대한 회사로 도약한 기업들은 단순한 진리를 이해했다. 계속 향상되고 계속 성과를 낸다는 사실에 놀라운 힘이 있다는 것이다. 가시적인 성과를 가리키며, 처음에는 아무리 미미할지라도 이 걸음들이 앞으로 작동하게 될 개념 전체에 어떻게 부합하는지를 보여 주어라. 추진력이 축적되고 있음을 사람들이 보고 느낄 수 있는 방식으로 일을 진행하면, 그들은 열의를 갖고 일렬로 늘어설 것이다.
적합한 조건만 갖추어지면 책임감이나 연합, 동기부여, 변화의 문제들은 절로 녹아 없어진다는 것을 알아냈다. 그들은 대부분 스스로 알아서 한다.
플라이휠이 말을 하게 하면, 당신이 목표를 힘주어 알릴 필요가 없다. 사람들 스스로가 현실의 잠재력을 성과로 전환시키기로 마음먹으므로 목표는 거의 확실해진다. |
인수를 플라잉휠 추진력의 발동기가 아니라 가속 페달로 활용했다.
여러 세대에 걸쳐 오랫동안 일관성을 견지해야만 최대의 성과가 얻어진다.
그들은 플라이휠을 계속 밀어 성과를 만들어 내는 조용하고 신중한 과정에 더 관심이 있다.
"우리는 크리스마스 때까지는 돌파를 달성하지 못하겠지만, 우리가 옳은 방향으로 계속 밀고 나간다면 결국엔 돌파를 달성하게 될 거다"
궁극적인 성공에 대한 믿음은 당신으로 하여금 몇달, 때로는 몇 년씩 걸리는 축적 과정을 견뎌 낼 수 있게 도와준다.
바깥에서 관찰하는 사람들에게는 흔히 극적이고 혁명적인 대사건으로 미치지만, 안에 있는 사람들에게는 유기적이고 누적인 과정 같은 느낌이다.
지속적인 전환은 축적과 돌파라는 예측 가능한 패턴을 따른다.'
9. 위대한 회사로의 도약에서 고지 지키기 까지
필생의 역작이야말로 궁극적인 유혹인다 - 파블로 피카소
영속하는 위대한 회사에 핵심 가치는 필수적이지만, 그 핵심 가치가 뭐냐는 건 문제가 되는 것 같지 않았다. 포인트는 어떤 핵심 가치를 갖느냐가 아니라 어쨌든 핵심 가치들을 갖는 것, 그게 무엇인지 당신이 아는 것, 그것들을 조직 속에다 명확하게 불어넣는 것, 오랜 기간 그것들을 보존하는 것이다.
'핵심 보존 / 발전 자극'
영속하는 위대한 회사들은 자신의 핵심 가치와 목적은 보존하면서, 사업 전략과 운영 관행은 변화하는 세계에 끊임없이 적응시킨다. 이것이 '핵심을 보존하고 발전하는 자극하는' 마법의 조합이다.
자기들의 정황에 맞지 않는 어떤 일에도 시간을 낭비 하지 않는다. 단순하고 명쾌하고 솔직하고 우아하게, 그리고 정말 신나게..
우리가 정말 관심이 있는 일을 하고 있다면, 그리고 그 목적을 깊이 신뢰한다면 그것을 크고 훌륭하게 만들려고 노력하지 않는 걸 상상하기란 불가능하다. 그것은 너무나도 당연한 일인 것이다.
"왜 위대해져야 하나?"
어떤 이유에서든 당신이 그 일을 하고 있고 그 일을 사랑하고 그 일에 관심이 있다면, 그 물음에는 어떤 답도 필요 없다. 문제는 '왜'가 아니라 '어떻게'이다.
결국 의미 있는 삶을 살지 못하는 한, 크고 위대한 삶을 살기란 불가능하기 떄문이다. 그리고 의미 있는 일 없이 의미 있는 삶을 살기는 매우 어렵다.
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