그녀를 아는 것이 그녀를 사랑하는 것이다.
새로운 것을 상상하는 법
문제 출제자와 사고의 수준이 같으면 문제를 풀 수 없다. - 앨버트 아인슈타인
지금까지 해왔던 일만 하게 된다면 앞으로도 과거에 얻었던 것만 얻게 될 것이다.- 익명의 텍사스 천재
기업과 조직 생활에 대한 사고방식을 변화시킨 것은 가까이서 직접 현장을 관찰하며 얻은 경험이었다.
직원들의 헌신과 열정, 넘치는 활력이 고객들의 신뢰를 이끌어내기도 한다.
혁신가들은 변화를 가로막는 어려움을 두려워하지 않았다. 오히려 이런 난관들을 힘의 원천으로 삼았다. 그들은 새로운 방식으로 커다란 변화를 만들어내고 있다.
"위기를 낭비하는 것은 끔찍한 일이다"
변화를 거부하고 위기라는 또 다른 기회를 낭비하는 것은 끔찍한 잘못이다.
우선순위를 다시 생각해보고 전략을 재 수립하는 것이 절실하다.
너무 조심스럽고 소심한 겁쟁이처럼 행동해서는 안 된다.
"지금은 기업가들이 남들과 다르게 생각하고 폭넓게 생각해야 할 시점이다."
혁신가(Innovators)
혁신가들은 다른 사람들이 보지 못하는 기회를 보고 진짜 가치를 만들어내는 새로운 아이디어를 추구하는 사람들이다.
모방가(Imitators)
혁신가들의 아이디어를 따라한다. 때로는 모방가들의 최초의 아이디어를 더 개선시키기도 하지만 대부분은 망가트린다.
바보(Idiots)
바보들의 탐욕은 자신들이 이용하려고 하는 혁신적인 아이디어를 망치고 만다.
과거는 미래를 비추는 등대와 같다.
'야성적 충동(animal spirits)'은 통제가 가능하다.
야성적 충동을 불러일으킬 수 있다면, 그리고 강인한 리더십이 있다면 어려운 시기는 당신을 경쟁자들보다 돋보이게 하고 미래에 대한 능력을 키울 수 있는 절호의 기회가 될 수 있다. 야성적 충동은 무능보다는 행동하려는 자발적인 욕구로서 어느 정도는 신념의 문제다. 하지만 기록의 문제이기도 하다.
디자인은 공황을 좋아한다(Design Loves a Depression)
회계장부가 온통 적자투성이라면 두려움 때문에 마비상태에 빠지기 쉽다. 하지만 용기 있는 리더십을 발휘할 수 있다면 고난의 시기는 당신을 경쟁집단보다 돋보이게 하고 미래를 대비해 자신만의 장점을 개발하는 훌륭한 기회가 될 수 있다.
다양한 분야에서 '어두운 시대'와 '밝은 기회' 사이에 상관관계가 있음을 보여주고 있다.
불황이 가져온 문제들이 그 이후 수십 년 동안 시장의 판도를 바꾸어 놓은 창의적인 대응방안들을 만들어내도록 했다는 것이다.
과감한 아이디어.
"극심한 경기침체는 혁신적 기업을 설립하고 경제가 회복할 때 기업이 성장할 수 있도록 준비하는 완벽한 시기다."
"경제적 혼란기가 도전적인 기업들에게는 더 많은 기회를 창출한다."
기업이나 조직이 실패하는 과감한 행동, 즉 배를 가라앉히는 위험(sinking boat)이다. 다른 위험은 성공할 수 있는 과감한 행동을 하지 않을 위험, 즉 배를 놓치는 위험(missing boat)이라는 것이다.
경영진과 기업가들은 배를 뒤흔드는 힘(rocking the boat)-기업이나 조직의 내부와 외부에서 파도를 일으키고 항로를 바꾸는 크고 작은 아이디어를 찾아내는 일 - 을 인식하는 데서 기회를 찾아야 한다고 생각한다.
경제위기의 긴 그림자와 느린 회복을 당신의 꿈을 축소하거나 모험을 회피하는 핑곗거리로 이용하지 말라는 것이다.
모든 분야의 리더들이 직면한 도전은 고객과 관계를 더 친밀하게 하고, 직원들의 열정과 창의성을 이끌어내며 경쟁자들과 격차를 더욱 넓힘으로써 어려운 시기를 극복하는 것이다.
결혼은 경험에 대한 희망의 승리를 나타내는 것이라고 말헀다.
1부. 절망의 바다에서 상상하기
다른 사람보다 일을 조금 더 잘 한다거나 과거의 업무방식과 조금 색다르게 일하는데 만족하고 있다면 성공할 수 없다. 내가 알고 있는 가장 효율적인 경영자들은 경쟁자를 이기거나 과거보다 더 좋은 결과를 얻기 위해 직원들을 동원하지 않는다. 그들은 비슷한 사고방식이 가득한 세계에서 유일하고 독특한 아이디어를 받아들여 경쟁의 조건을 다시 정의하려고 노력한다. 이것이 바로 거대한 변화의 시기에 리더들이 직면한 도전 과제다. 즉, 당신은 다른 기업이나 조직이 보지 못하는 무엇을 볼 수 있는가?
최고이 리더들은 뷔자데의 능력을 발휘하고 있는 사람들이다.
뷔자데는 데자뷔의 반대 현생이다. 즉, 친숙한 환경을(수십 년 동안 일해온 분야나 수년 동안 취급했던 제품을) 보면서 마치 처음보는 것처럼 대하는 것이다. 이런 신선한 시각으로 미래를 보는 독특한 관점을 개발하는 것이다. 당신이 무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정한다.
어떻게 하면 기업과 전문 분야를 처음 보는 것처럼 볼 수 있을까?
뷔자데의 장점은 조직이나 기업이 현재의 상황을 이해하고 미래를 대비하는 방법을 다시 생각하게 해준다는 것이다. 하지만 뷔자데는 과거에대한 전면적인 부정과는 다른개념이다. 때로는 과거를 다시 해석하고 재발견하는 것이 미래의 탁월한 성공전략을 수립하는 데 필요한 자신감과 명료함을 가져다주기도 한다.
역사와 전통은 새로운 경쟁자들이 모방할 수 없는 목적의식의 영원한 토대가 될 수 있고 변화무쌍한 시기에 지혜를 얻을 수 있는 저수지와 같은 역할을 할 수 있다.
우리는 단절의 시대에 살고 있다. 다른 사람보다 일을 조금 더 잘하는 것에 만족하고 있다면 결코 성공할 수 없다.
"단절은 사물의 현재상태에 대해 의문을 제기하는 것이고 과거에 보았던 것이나 과거에 발생한 것과의 결별을 의미하고 습관적인 것을 거부하는 것이다."
사물을 뒤집어 보도록 권장하느느 것
가정형 질문(What if questions)
과거에 대한 성찰은 폐지해야 하는 관습을 찾아내기 위한 것이지만 때로는 다시 활용할 가치가 있는 장점을 발견하기 위한 것이기도 하다.
독창성은 중요하다. 하지만 역사도 중요하다. 과거를 재발견하고 재해석하는 행동이 미래의 뛰어난 성공전략을 수립하는 데 필수적인 자신감과 명료함을 가져다 준다.
'다르게 생각하라(Think Different)'
"독창적이고 설득력 있는 미래 비전을 개발하기 위해 과거를 어떻게 재해석하고 재발견할 수 있을까?"
대담한 스타일의 리더
"나는 여러분들이 경찰서에 대해 생각하면서 밤을 새기를 원한다. 발리 일을 시작하고 싶어 근무시간보다 일찍 출근하기를 바란다. 자신의 임무에 대해 생각하고 심지어 꿈까지 꾸기를 원한다.."
'미래로의 회귀(back to the future)'
멀리 미래를 내다보는 리더들은 현재와 단절적인 만큼 보수적일 수 있다. 그들은 새로운 관점에서 조직의 단점을 조명하고 개혁을 위한 원대한 청사진을 가지고 있었다. 하지만 동시에 과거에 조직의 경쟁력 강화에 도움이 됐던 전문지식과 통찰력의 가치를 잘 알고 있었다. 미래지향적이고 혁신적인 리더들은 전략과 조직구조 변화에 대한 열렬한 옹호자인 동시에 역사와 전통을 수호하는 충실한 청지기들이었다.
전문가들은 변화를 추구할 배짱이 없기 때문에 비판하기를 좋아한다.
모든 것이 늘 변하는 환경에서 더 많은 변화를 추구하면 할수록 다시 제자리로 돌아오는 경향이 높다.
변화가 충분하지 않은가? 많은 조직들이 가지고 있는 문제는 그들이 오로지 변화만 추구한다는 것이다. 경영의 거장 짐 콜린스는 "평범함의 특징은 변화를 싫어하는 것이 아니라 만성적인 불일치와 모순이다."라고 말했다.
미래의 성공전략은 기업의 설립이념에 근거한 것이어야 한다는 사실을 깨달았다.
클린턴 대통령은 첫 번째 취임연설에서 국가 개혁에 대한 자신의 생각을 다음과 같이 밝혔다. "미국의 장점으로 해결할 수 없는 문제는 없다." 이런 생각은 기업들의 개혁에도 적용된다.
경쟁의 법칙은 전문화다. 성공에 중요하지 않은 공정들은 아웃소싱하거나 최소화하는 것이다.
틈새시장(niche market)에 대한 마케팅
가장 수익이 많이 나는 고개들에 초점을 맞추고 나머지 고객층은 무시하는 것이다.
"CEO들은 직원들에게 우리는 이 제품을 세계 어느 곳보다 낮은 비용과 높은 품질로 우리나라에서 만들 것이라고 말해야 한다. 그러면 직원들은 그 방법을 찾아내야 한다."
"중요한 것은 하고자 하는 의지다. 하지만 의지라는 것이 결코 쉬운 문제가 아니다."
개혁의 어려움은 "의미 있는 변화를 이끌어내기 위해 죽음의 춤(dance with death)을 추어야만 하는가?"와 같은 의문을 불러일으킨다.
성공에 대해 이야기하는 것에는 관심이 없었다. 그보다는 실패에 더 관심이 많았다.
기업이 거의 죽음에 이르는 근사체험을 경험하지 못한다면 과연 개혁을 할 수 있을지 의문이라고 우려를 나타냈다.
이전보다 더 간결하고 이해하기 쉽고 훨씬 적극적이다.
WWJD(What Would Juliette Do?)
WWYD(What Would You Do?)
걸스카우트 어떤 방법으로 그렇게 짧은 시간에 그렇게 많은 변화를 경험하게 됐을까? 1912년에 걸스카우트를 창립한 사회운동가 줄리엣 고든 로우의 설립이념을 철저히 준수했기 때문이다. 걸스카우트의 치열했던 역사에대한 이해가 모든 사람이 변화를 위해 더 열심히 노력하게 되었다.
버윅과 그의 동료들은 의료산업 종사자들이 관심을 갖지 않는 분야에서 새로운 아이디어를 구했기 때문에 대부분의 의료 분야 종사자들이 볼 수 없는 변화의 가능성을 찾아냈다.
"우리는 모든 것에 탁월하지만 모든 분야에서 실적이 나타나는 것은 아니다."
리더들은 동료들이 놓치고 있는 문제점들을 찾아내기 위해 기업이나 산업계의 벽을 넘어설 수 있어야 한다. 문제들을 마치 처음 대하는 것처럼 볼 수 있는 방법 가운데 하나는 다양한 분야에서 아이디어를 찾아내는 것이다.
'와우부서(Wow! Department)'
문제들을 마치 처음 접하는 것처럼 보는 방법 가운데 하나는 오랫동안 검증된 아이디어를 찾아 다양한 분야를 살펴보는 것이다. 이것이 뷔자데이 진짜 장점이다.
'리프트 앤드 시픝(Lift and Shift)'
관련 없는 분야에서 좋은 아이디어를 찾아내고 아이디어가 만들어진 원래 환경에서 분리해낸 다음 이를 당신의 회사에 적용하는 것이다.
자신의 분야 밖에서 영감을 얻는 것보다 상상력을 자극하는 더 좋은 방법이 있을까?
잘 모르는 낮선 분야에서 새로운 아이디어를 찾는 일은 한 산업 분야에서 효과가 있는 방법을 다른 곳으로 이전시키는 것이 아니다. 어떤 것이 자신이 분야에서 가능한지를 다시 생각해보는 것이다.
아래로부터 변화
"박물관 관람이 학습출장의 가장 중요한 부분이다. 자신이 보는 것을 그림으로 그리는 것은 사물을 보는 방법을 배우는 것이고 사람들이 그림을 그리게 되면 더 많은 것을 보게 된다."
떠날 사람은 떠나야 한다.
모든 사람을 만족시킬 수는 없다.
하지만 다른 산업에도 눈을 돌려야 한다.
우리가 배운 것을 남들에게 가르침으로써 우리도 계속 공부하고 발전할 수 있다.
"변화는 가슴과 머리의 문제다."
렉서스 브랜드의 성공 뒤에 숨겨진 진짜 원인은 아주 특별한 경험을 만들어내는 능력이었다. 렉서스는 경쟁 자동차들이 간과했던 분야에서 아이디어를 찾았기 때문에 그들이 알아채지 못한 혁신의 기회를 포착했다.
지니어스바(Genius Bars)
앤서바(Answer Bars)
무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정하는 것처럼 어디를 보느냐가 무엇을 보느냐를 결정한다.
혁신 전문가인 신시아 바튼 레이브는 많은 조직이나 기업들이 전문지식의 역설과 씨름하고 있다고 주장한다. 그녀의 해결책은 전문지식, 정치력 또는 지금까지 업무방식에 의해 영향을 받지 않는 무중력 사고자들, 즉 혁신가들을 조직에 투입하는 것이다.
어떤 것이 독특하고 개혁적일까?
영원히 기억에 남는 추억은 처음 환영받는 순간부터 시작된다.
핫스팟을 만드는 데는 거의 비용이 들지 않는다. 하지만 핫스팟은 거의 모든 사람들에게 강력한 인상을 남긴다.
'과감해지기(Going Radical)'
"과감해진다는 것이 대책이 없다는 뜻이 아니다. 과감하다는 것은 논리적인 것이다."
디자인과 서비스, 서비스 품질에 대한 낡은 사고방식으로 어떻게 의료산업의 판도를 뒤흔들 병원을 건설할 수 있겠는가? 헨리포드헬스시스템은 이 문제를 해결하기 위해 리츠칼튼의 경영자를 새로운 병원의 CEO로 영입했다.
변화의 5가지 진실
"미래에 도달하기 위해 우리는 새로운 보트가 필요하다."
역사가 깊은 조직이나 기업에서 대규모 변화를 추진하는 것이 가징 어려운 일이라는 사실을 명심하라.
1. 대부분의 기업들은 미래를 긍정적으로 전망하기 어렵게 만드는 터널비전 현상으로 어려움을 겪는다.
남들과 다른 문제 해결방법을 개발하기 위해 리더들은 마치 처음 보는 것처럼 조직과 조직의 문제점들을 새로운 시각으로 살펴봐야 한다.
우리가 알고 있는 지식이 우리의 상상력을 제한하기 때문이다.
"왜"라는 똑같은 질문을 한다.
우리는 좋은 아이디어를 비웃거나 생각해보지도 않고 거부함으로써 너무나 많은 아이디어들을 죽이고 있다.
2. 대부분의 리더는 다른 사람들과 같은 방식으로 사물을 본다. 똑같은 곳에서 아이디어와 해결책을 찾기 때문이다.
내가 알고 있는 가장 효율적인 리더들은 경쟁상대를 벤치마킹하지 않는다.
"다른 누군가처럼 생각하기 위해 자유로워지는 행동은 다른 방법으로는 얻을 수 없는 다양한 아이디어들을 생각해낼 수 있도록 한다."
"자신이 마치 다른 사람이 된 것처럼 생각하는 것보다 차별적인 사고를 할 수 있는 더 좋은 방법이 있을까?"
3. 유구한 성공의 역사를 가진 조직에 문제가 생겼을 때, 역사는 저주가 될 수 있고 축복이 될 수도 있다. 개혁이라는 도전은 역사를 부인하지 않고 과거와 결별하는 것이다.
4. 변화 주도자의 임무는 거창한 아이디어를 제시하는 것이 아니다. 조직의 내부와 외부에서 절박함을 일꺠우고 행동으로 옮기도록 하는 것이다.
리더가 새로운 시각으로 미래를 조망하는 것과 설득력 있는 비전을 커다란 변화로 바꿀 수 있도록 직원들을 독려하는 것은 별개의 일이다.
변화를 유발하는 여러 요인 가운데 가장 중요한 요소인 절박함이 빠져있기 때문이다.
"나는 새로운 방향으로 도약하는 환경을 만들기 위해서는 조직원들 사이에 충분한 절박감이 조성되어야 하는데 그렇게 하지 못하는 것이 가장 큰 실수라고 답했다."
절박함의 반대는 현재에 안주하는 것이다.
"현재에 안주하는 사람들은 거의 대부분 자신들이 안주하고 있다고 생각하지 않는다. 그들은 상황을 고려해 자신들이 매우 합리적으로 행동하고 있다고 생각한다."
5. 끊임없이 변하는 비즈니스환경에서 변화 주도자는 끊임없이 배워야 한다.
리더들이 효율적이고 열정적인 선생님이 되어야 한다.
리더들은 탁월한 아이디어에 동료들이 참여하도록 설득하고 아이디어에 생명을 불어넣기 위해 치밀한 전략을 수립해야 한다. 하지만 내가 만난 최고의 리더들은 개인의 스타일이나 경험, 그들이 속한 업종에 관계없이 끊임없이 무엇인가를 배우는 사람들이었다.
"지금까지 해왔던 일만 하게 된다면 앞으로도 과거에 얻었던 것만 얻게 될 것이다."
2부. 통곡의 벽 뛰어넘기
극단적으로 말도 안 되는 것을 상상하라.
직원들은 펑키 스타일의 옷과 요란한 문신을 좋아하고 가끔씩 피어싱을 한 직원들도 눈에 띈다. 사내 음식은 무료이고 낮잠을 자는 방도 있으며 특이하게 장식한 작은 방들도 많다.
"재미와 약간의 기묘함을 만들어라."
"모험을 즐기고 창의적인 동시에 개방적이 되라."
"겸손해라."
자포스
비크 박사는 직원들을 위해 간결한 격언과 실천 가능한 충고들이 가득 적혀있는 업무용 다이어리를 만들었다.
토니셰이(Tony Hsieh)
우리는 셰이가 열렬한 트위터 사용자라는 것에 주목해야 한다.
현실을 더 재미있는 방식으로 볼 수 있도록 해주고 생활 속의 작은 것들을 발견하고 감사하도록 도와주며 어떤 사람이 되고 싶은지를 지속적으로 깨닫게 해주는 것이 트위터의 장점이라고 말했다.
경험과 감정을 함께 공유
전문가들은 셰이의 솔직한 태도가 직원들의 불안을 잠재우고 사기를 높였다고 말했다.
다채로운 환경, 무한한 활력, 끊임없는 잡담 모두가 비지니스를 하는 독특한 방법의 일부였다.
자포스를 특별하게 만드는 것은 고객들과 구축한 '깊은 관계'다.
자포스는 반드시 자신들이 재고를 확보하고 있는 제품만 판매했기 때문에 배송지연이 발생하지 않았다. 그리고 모든 배송비는 무료였다. 더욱 놀라운 것은 구입 후 1년까지 물건을 반품할 수 있고 반품비도 모두 자포스가 부단한다는 사실이다.
사고싶은 제품을 모두 주문한 다음 고객이 맘에 드는 것만들 갖고 나머지는 다시 반품을 할 수 있기 때문이다.
자포스의 성공비결은 결국 고객들을 위한 서비스였다.
자포스의 비즈니스는, 비록 ㄱ것이 가격, 제품의 선택, 배송 등 기본적인 것과 관련이 있어도, 고객들을 안심시키고 기쁘게 하고 고객들과 관계를 맺는 것에 초점이 맞추어져 있다.
"사실 엄청난 비용이 든다. 하지만 우리는 고객들의 충성도를 높여주는 깜짝 경험을 만들기 위해 기꺼이 투자한다. 우리의 철학은 고객 서비스에 사용되는 마케팅 비용을 최대한 효과적으로 사용하고 고객들의 입소문이 우리의 진정한 마케팅 수단이 되도록 한다는 것이다. 단골 고객들은 더 많은 제품을 구매하고 우리의 지지자들이 될 것이다."
(고객들은 상담원과 통화 전에 오늘의 조크를 선택해 들을 수 있고 유명인들의 목소리로 녹음된 전화안내를 들을 수 있다.)
이처럼 지나치다고 생각할 만큼 친절한 고객 서비스는 흔하지 않다.
특정사이즈의 특정 제품을 찾는 고객이 전화를 걸었는데 그 제품의 재고가 없다면 고객 서비스 센터 직원은 적어도 3곳 이상의 경쟁업체의 웹사이트를 검색하고 재고를 확인한 뒤에 고객에게 그 사이트를 직접 알려준다. 다시 말해, 비록 그것이 다른 업체라고 하더라도 가능하면 쉽게 고객이 원하는 제품을 구매할 수 있도록 도와준다는 것이다. 셰이는 "우리는 분명히 고객을 잃었다. 하지만 우리는 고객에게 서비스를 제공했다."라고 말했다.
"우리는 고객과 이야기하고 싶다."
"고객에게 가장 도움이 되는 것에 초점을 맞추면, 고객들이 이를 기억하고 가족과 친구들에게 알려줄 것이다."
불확실성이 크고 빠르게 변화하는 시대에 성공을 방해하는 것은 너무 많은 실험과 변화가 아니라 변화를 거부하고 현실에 안주하는 것이다. 한정된 숫자이 고객을 붙잡기 위해 비슷한 상품과 서비스를 가지고 기업들이 서로 경쟁할 경우 특히 그렇다. 같은 분야에서 다른 사람들과 같은 방식으로 일하면서 당신이 남들보다 더 잘한다고 생각하는 이유는 무엇인가?
"내가 왜 경쟁은행 대신 이 은행을 선택해야 할까요?
직원들이 경쟁사와 다른 점을 설명할 수 없는데 어떻게 그 기업의 경영자들이 경쟁 기업을 이기기를 기대할 수 있다는 말인가?
반대로 이런 현실은 남과 다른 무엇인가를 실천함으로써 큰 변활르 일으킬 준비가 된 혁신가와 기업가들에는 더없이 훌륭한 기회가 될 수도 있다.
급격한 변화의 시대, 성공을 위해 너무 많은 실험을 하는 것보다 더 염려스러운 점은 새로운 실험을 하지 않는 것이다. 다른 사람들과 같은 방식으로 일하고 있다면 당신은 그들보다 더 뛰어나다고 기대할 수 있는 이유가 있을까?
평범함에서 벗어나기 위한 노력 가운데 하나
"우리가 세계 최고 은행이 되기를 바라는 것이 말도 안되는 것처럼 ㄷ르릴 것이다. 하지만 말도 안되는 것을 시도하는 것이 성공하는 방법이다."
움프쿠아
움프쿠아의 지점들은 이웃에서 볼 수 있는 은행의 모습이 아니라 잘 꾸며진 화랑이나 스타벅스처럼 사람들이 모이는 장소 같은 느낌을 준다.
'지역 음악의 발결(Discover Local Music)'
지점의 직원들은 은행의 자체 커피인 '움프쿠아 블렌드(blend)'를 고객들에게 대접한다. 그리고 거래를 할 때마다 은접시에 금박으로 포장된 초콜릿을 담아 고객에게 내놓는다.(이것이 움프쿠아의 맛이다.)
"'그거 정말 재미있던데, 다시 하러 가보자'라고 말하는 환경을 만드는 것이다."
활기찬 태도 유지
'누구에게나 친절하게 대하는 날'
움프쿠아는 "사람들의 기분을 고취시키고 각 지역사회에 좋은 기분을 전파하기 위한 것"이라고 설명했다.
현재의 패러다임을 완전히 깨트려 없애버려야 한다. 이것이 시대의 변화를 따라갈 수 있는 방법이다. 변화를 따라가지 못하는 기업은 생존할 수 없다.
"우리만의 독특한 가치를 고객들에게 제공하고 있다."
"상당히 훌륭하다"는 것으로는 더 이상 충분하지 못하다. 무엇인가 최고가 되어야 한다. 가장 우아하고, 가장 다양한 서비스를 제공하고, 고객의 요구에 가장 잘 반응하고 가장 고객 중심적이어야 한다.
포화상태에 이른 시장에서 변화를 거부하고 과거의 규칙으로 게임을 하면서 경쟁자보다 앞서기를 바라는 기업과 리더들은 도로 중앙에서 제 몸만 감싸다 죽은 아르마딜로와 다를 바 없다.
다른 기업들이 추구하는 있는 똑같은 기회를 잡으려고 노력한다. 그래서 다른 기업들이 잡지 못한 기회도 똑같이 놓치고 있다.
크게 성공하는 기업은 다른 기회를 볼 수 있는 기업이다.
이들의 임무는 다른 경쟁자들과 차별화되는 의미 있는 선율을 창조하는 것이다. 결과적으로 기업들이 더 치열하게 경쟁할 수록 그만큼 차별성은 사라진다.
아이디어 브랜드는 쉽게 얻을 수 없는 것을 제공한다.
기업과 조직이 거대한 계획이나 생각을 반영하고 있다.
아이디어 브랜드는 매우 인간적이다.
"아이디어 브랜드는 완벽함과는 거리가 멀다. 아이디어 브랜드는 극단적이고 일방적이기 때문에 한쪽에 치우쳐 있다. 하지만 아이디어 브랜드는 우리의 모순을 잡아내는 섬세한 일을 하기 때문에 사물을 작은 조각으로 나누어 보는 환원주의적 방법(reductionist, 특정 부분의 작용이 무엇인지를 파악하고, 이를 이용해 전체에서의 효과를 설명하는 방법론)의 부적절성에 대한 교훈을 알려준다. 아이디어 브랜드는 글로는 잘 이해할 수 없을지 모르지만 우리에게는 큰 의미가 있다."
기업을 다른 기업과 차별화시키는 전략이 한가지만 있는 것이 아니다. 그리고 전략을 성공하게 만드는 경험도 하나뿐이 아니다.
움프쿠아와 자포스는 경쟁자들은 이해할 수 없지만 자신들이 꼭 필요하다고 생각하는 아이디어에 승부를 걸었다. 이들은 전략을 가지고 있지 못했지만 그들만의 생각을 가지고 있었다. 이들의 아이디어가 다른 경쟁자들의 관심을 끌지 못했지만 오히려 이것이 경쟁자들과 똑같이 생각하는 조직이나 기업보다 움프쿠아와 자포스를 더욱 빛나게 했다는 점에 주목해야 한다.
수많은 기업들이 차별성이 없는 가격을 제시하는 세사에서 기업들이 내놓은 그렇고 그런 제품을 좋아하는 고객들이 거의 없다는 것이 놀라운 일은 아닐 것이다.
이들은 자신들이 가야할 방향이 어디인지, 고객들에게 중요한 것이 무엇인지, 어떤 고객들이 자신들의 장기적인 성공에 중요한지에 대해 확고한 생각을 가지고 있었다.
'스타터(starters)'
실제로 경쟁 상대를 이기는 방법은 그들보다 기능을 단순화시키는 것이다.
괜찮은 아이디어들을 모두 수용하면 결국 엉터리 제품을 만들게 될 것이다.
"우리는 단순한 문제를 해결하는 것이 목표다. 37시그널스는 중대하고 복잡한 문제는 다른 사람들이 해결하도록 맡겨두는 것이 좋다."
현실직시하기(Getting Real)
"잠을 자지 않으면 가장 먼저 잃어버리는 것 가운데 하나가 바로 창의성이다. 기존보다 10분의 1의 노력으로 문제를 해결할 수 있는 방법을 개발하기 위해 창의성을 활용하는 능력이다. 잠을 자지 않으면 이런 해결책을 생각해낼 수 없다."
"우리는 평범함을 적으로 생각한다."
"모든 사람을 만족시키려고 노력하다 보면 결국은 이도 저도 아닌 평범한 것이 될 수 밖에 없다."
일의 방식을 스스로 결정하는 자율성(autonomy)과 자신의 일을 잘 하기 위한 업무숙련도(mastery), 의미있고 중요한 일에 기역하고 싶은 목적의식(purpose)이 성공과 실적을 가져오는 3가지 동기유발 요소라고 주장하고 있다.
개인 스스로에게 질문을 하라.
"위대한 사람의 업적은 단 한 문장으로 표현이 가능하다."
"당신의 업적을 설명할 수 있는 문장은 무엇인가?"
성공한 기업들은 그들이 업계에 미치는 영향력과 그들이 후대에 남기고 싶은 업적을 분명하게 규정하고 이에 대한 공감대를 가지고 있다는 뜻이다.
당신의 회사를 설명하는 한 문장은 무엇인지 스스로에게 물어보라.
기업 세계에서 발전은 일직선이 아니다. 발전은 느리고 천천히, 점진적으로 진행된다.
변한 것은 인간의 사고였다.
사고 모형(mental models)은 모든 것을 잘하는 기업과 어떤 것에 최고인 기업을 구별하는 것이다.
자신들의 산업 분야에서 무엇이 가능한가에 대한 의식을 변화시키고 있다. 이들 기업들은 인습을 구성하고 있는 한계와 타협, 중용에 안주하는 사고방식을 거부한다. 이것이 그들을 특별하게, 그리고 매우 중요하게 만드는 비결이다.
"우리가 창조하고 싶은 미래의 그림을 그렸다."
"거대 보험사들은 과거의 시장에서 영업을 하고 있다. 우리는 미래를 생각하고 있다. 우리가 푸르덴셜이나 뉴욕생명보다 조금 더 좋은 서비스를 제공한다면 우리는 실패할 것이다. 따라서 우리는 완전히 다른 무엇인가를 해야만 했다."
그녀가 다양한 상황에서 두려움과 의구심을 인정하는 것을 결코 부끄러워하거나 두려워하지 않는다는 사실도 중요하다.
마가지니루이자에서 엔코트라오(Encontrao)라고 부르는 이 행사는 모든 직원들이 참석해 회사의 가장 중요한 경영방침에 대해 토론과 비판을 벌이고 승인한다.
즉시 시작해야 하지만 우리가 하고 있지 않는 것은 무엇인가?
새로운 일을 위해 우리가 즉시 중단해야 하는 것은 무엇인가?
"이런 종류의 소통방식은 직원들의 다양성을 반영할 수 있기 때문에 더 다양한 전략을 수립하는 데 도움이 된다. 또 모든 사람들이 전략 수립에 관여했다는 느낌을 가지기 때문에 더 많은 직원들의 참여와 더 정확한 실천을 가능하게 만든다."
마가지니루이자는 저소득 계층의 생활에 변화를 불러일으키겠다는 분명한 목표가 있고 목적을 달성하기 위한 방법을 모든 직원들과 협이할 정도록 개방적이기 때문에 기존의 비지니스 방식과 완전히 다른 방법을 개발할 수 있는 자유를 누리고 있다.
"혁신은 과거에는 전혀 생각할 수 없었던 곳으로 당신을 이끌어 준다."
각자의 분야에서 마의 장벽을 깨트릴 수 있는 조직을 만드는 가장 쉬운 방법은 극단적이고 강력하고 확고한 소신을 가지고 기업을 설립하는 것이다.
"닭고기 맛이 나지 않는"
혁신을 가로막는 가장 큰 장애물은 모든 것을 잘 하는 것에서는 편안함을 느끼지만 어떤 분야의 최고가 된다는 것에는 불안감을 느끼는 전통적인 사고 모형에서 벗어나지 못하기 때문이다.
자유사고 팀(freethinking team)
"마구 구겨라(Crumple it Up)"
'나쁜 건강을 좋게(Health Bad Make Good)'
목적에 부합해야 한다.
우리는 그 변화의 일부분이 되어야 한다.
'역산하기(Working Backward)'
백지상태의 사고방식을 갖기 위해 굳이 아무것도 없는 상태에서 새로 출발하는 신생 회사가 될 필요는 없다. 휴매나의 혁신센터는 '마구 구겨라'라는 웹사이트를 개설했다. 이들의 임무는 기존의 잘못된 관행을 찾아내 없애고 대안을 만들어내는 것이다.
'우리가 백지상태에서 아이디어를 개발해 지금 실행에 옮길 수 있다면 이 장소를 최대로 활용할 수 있는 방법은 무엇일까?
"현재 하고 있는 일을 조금 더 개선하는 것은 어렵지 않다. 당신이 놓치고 있는 것을 찾아내는 일이 더 힘들고 어려운 과제다."
MGM에는 수천 명의 직원들이 소규모 그룹으로 모여 매일 15분 동안 다양한 문제에 대해 이야기 하는 '15분 미팅'이라는 것이 있다.
'그들'이 아닌 '우리'로 이야기 하라
새로운 회사, 우리가 주인인 특별한 회사를 대표해 우리는 다음과 같이 선언합니다.
우리는 삶의 의미를 탐구하고 발견하기보다 삶의 의미를 만들어가겠다는 신념을 가진다.
"우리는 의도적으로 남들과 다르게 행동한다. 우리는 공동체(COMMUNITY)가 먼저고 회사가 그 다음이다."
"당신은 이번 달에 당신 자신의 가치를 확인하는데 얼마나 많은 시간을 투자 헀는가? 직원들이 어떻게 서로를 대하는지 확인하거나 당신이 가치 있다고 생각되는 행동을 하는데 동일한 열정과 노력을 쏟지 않으면 아무것도 얻을 수 없다."
"모두를 위한 하나(One for All)"
"하나를 위한 모두(All for One)"
"변화이 핵심은 활력이 넘친느 현장이 직원들이었다."
확고한 소신을 기반으로 세워진 기업들은 조직원들이 끈끈한 정서를 공유할 떄 최고의 성과를 낸다.
"무엇이 잠을 이루지 못하도록 하는가?"
"당신을 괴롭히는 문제가 무엇인가?
"아침에 당신의 잠을 깨우는 것이 무엇인가? 그 어느 때보다 어려워진 주변환경만큼 당신과 동료들을 초조하고 열성적이고 헌신적으로 만드는 것이 무엇인가?"
장기적인 성공은 결국 고객과 동료에 대한 세심한 배려에 달려 있다.
사랑이 증오보다 강력하다.
"내가 말하는 사랑은 모든 사랑 가운데 가장 위대한 사랑인 충성심(loyalty)이다. 한 선수에 대한 다른 선수이 사랑, 즉 다른 선수의 존엄성을 존중하는 팀워크를 말한다. 나는 비난하는 말은 하지 않는다. 만약 당신이 다른 사람을 비하하는 사람을 나에게 소개해준다면 나는 당신에게 리더가 아닌 사람을 소개해줄 것이다."
강한 자아와 정서적 애착이 동반된다면 조직과 그 구성권들 사이에 최상의 결과를 만들어낼 수 있다.
"만약 동행자가 '그들(they또는 them)'이라는 3인칭을 사용해 대답하면 그 기업은 평범한 회사로, '우리(we혹은 us)'라는 대명사를 사용해 대답하면 차별회된 회사라고 판단하는 깃이다."
중요한 것은 '우리'회사인가 아니면 '그들'의 회사인가이다.
정확하게 말하자면 조직의 발전과 행복이 아닌 상호간의 발전과 행복에 대한 것이다.
"모든 것이 말하고 있다.'(Everything Speaks)"
"허풍이 아닌 증거로 말하라(No Brag, Just Fact)"
경제가 날로 악화되고 경쟁이 치열한 상황에서 성공하기 위해서는 긍정적 감정이 중요하다고 주장했다.
"사람들의 긍정적 감정을 억기 위한 경쟁은 날이 갈수록 심해지고 있다. 사람들이 당신을 어떻게 생각하는지는 중요하지 않다. 사람들이 당신에게 어떤 감정을 가지고 있는지가 중요하다. 사람들은 동감과 동정을 갈망한다. 시대가 힘들어질수록 이런 감정들이 더 중요해진다."
"사소한 것처럼 보이는 작은 행동에 큰 의미를 담을 수 있네요"
"일부러 일을 더 하고 있는거죠. 그런데 그것이 우리에게는 큰 의미가 있어요."
가장 창의적인 리더들조차 단지 남들과 다르게 생각한다는 것만으로 성공할 수 없다는 사실을 잘 알고 있다. 성공은 남을 더 배려하는 것과도 관련이 있다. 시장에서 경쟁자와 차별화시킬 수 있는 것이 무엇인가가 중요한 것이 아니라 조직을 하나로 단결시키는 것이 무엇인가도 중요하다.
중요한 것은 상품이 아니라 이미지이다.(It's not what you sell, It's what you stand for)
모든 유명브랜드 뒤에는 그들만의 특별한 목적의식이 있고 이런 기업들은 목적의식에 생명을 불어넣는 에너지와 활력이 있다고 확신한다.
최고 목표 전문가(Chief Purposologist)
'이것이 과연 우리 목적에 부합하는 올바른 일인가? 그리고 그 목적을 더욱 강화시킬 수 있는가?'
"만약 목적에 부합한다면 행동하라. 목적을 강화시킬 수 있다면 기회를 잡고 도전하라. 하지만 그렇지 않다면 미련 없이 버려라."
"밖에서 안을 들여다보는 방식으로는 내부를 이해할 수 없다. 내부에서 밖을 봐도 외부에서 어떤 일이 벌어지는지 설명할 수 없다."
직원들이 입는 유니폼이 좋은 사례다.
유니폼은 통일성을 상징한다. 유니폼은 직원들이 한결같은 방식으로 고객을 대하겠다는 메시지다.
리틀오랜지북(The Little Orange Book)
1. 나는 고객의 신뢰를 저버리지 않고 고객의 자신을 함부로 다루지 않을 것이다.
2. 나는 "잘 모르겠다"고 말하지 않고 "더 알아보겠다"라고 대답할 것이다.
3. 나는 내 시간보다 고객의 시간이 더 소중하다는 것을 명심할 것이다.
4. 나는 문제이 원인이 밝혀지지 않는 한 모든 문제를 내 잘못으로 생각할 것이다.
5. 나는 고객이 완전히 만족하기 전까지는 일이 끝났다고 생각하지 않을 것이다. 고객이 만족스러울 것이라고 추정하지 않고 반드시 고객에게 서비스에 만족했는지 물어볼 것이다.
6. 이 서약을 포함해 내가 한 모든 약속을 반드시 지킬 것이다.
"마케팅 비용은 스스로가 뛰어나지 못하기 때문에 지불하는 세금과 같다."
"우리가 고객들에게 의미 있는 무엇인가를 하고 있다는 사실을 그들이 발견했을 때 고객의 충성도는 급격하게 증가했다. 동기부여와 창조적 영감은 분명히 다르다. 동기부여는 직원들을 일하게 할 수 있다. 하지만 의미 있는 목표를 제시하고 창조적 영감을 직원들에게 줄 수 있다면 훨씬 더 많은 것을 성취할 수 있다."
"천재성과 정신이상이 합쳐진 것"
1주차 프로그램이 끝나면 신입사원들에게 '제안의 시간'이 주어진다. "여러분 가운데 오늘 퇴사하고 싶은 사람이 있다면 월급에 보너스로 2000달러를 지급하겠습니다." 최고의 자격을 갖춘 사원을 선발하기 위한 교육 프로그램에서 신입사월들에게 회사를 떠나라고 뇌물을 주는 셈이다.
모방하기 힘든 열정적인 활기가 있다.
회사를 떠날 기회를 주지 않았을 때보다 회사를 떠날 기회를 주었을 때 남기로 결정한 직원들이 더욱 헌신적으로 일하기 때문이다.
"마케팅에서 가장 영향력 있는 가설중 하나는 고객만족이 고객의 충성도를 높이며, 고객의 충성도가 높아지면 수익이 늘어난다는 것이다."
당신의 기업은 불만이 가득찬 고객으로부터 가장 많은 수익을 창출하고 있지는 않는가? 고객들이 싫어하는 규정이지만 그 규정이 수익을 창출하기 때문에 규정을 유지하고 있지는 않는가? 규칙을 지키기 어렵게 만들어 규칙을 위반하도록 유도하고 있지는 않는가? 고객 이탈을 막기위해 계약에만 이존하고 있지는 않는가?
"뛰어난 아이디어는 냉정한 머리에서 나오지 않는다. 위대한 업적은 모두 뜨거운 가슴의 산물이다."
지속적인 경쟁력의 근원은 열정적인 직원들이 감정이 메마른 고객들의 상상력을 사로잡는 것이다. 업계의 판도를 변화시킬 기회는 고객을 어떻게 대할 것인지에 대한 고민에서 비롯된다.
"우리는 엉뚱한 사람이 우리 회사에 들어오는 것을 허용하지 않는다."
갤럽의 연구원들의 최저가격이나 최고 품질이 아니라 기업과 고객간의 인간적 교류의 지속성과 깊이가 고객의 충성심을 결정하는 가장 중요한 변수라는 연구 결과를 발표했다.
신뢰
"이 회사는 항상 고객과의 약속을 지키는가?"
진실성
"이 회사는 고객이 원하는 대로 고객을 대하고 있는가?"
자부심
"내가 이 회사를 긍정적으로 생각하고 있는가?"
열정
"이 회사는 내 인생에서 대체불가능하며, 나와 완벽하게 어울리는가?"
새로운 지역에 진출할 때 브랜드는 아무런 의미가 없다는 사실도 잘 알고 있다. 그래서 한 개의 매장을 열고 좋은 평판을 쌓은 후 그 매장을 거점으로 다른 곳으로 진출하는 전략을 사용한다.
모든 것에 동일하게 적용하는 표준화된 비지니스 모델은 없다.
경쟁업체와 똑같은 길로 간다면 똑같이 실패할 뿐이다.
새로운 것을 시작하는 5가지 원칙
'무엇이 기업가를 기업가적으로 만드는가?"
기업가적 사고(entrepreneurial thinking)
기업가적 사고는 전통적인 관리자들이 사용하는 인과적 추론(casual reasoning)과 기업가들이 사용하는 효과적인 추론(effectual reasoning) 두 가지로 좁혀진다. 인과적 추론은 미리 정해진 목표와 주어진 수단으로 시작해서 목표를 달성하는 최적의 대안을 - 가장 빠르고 가장 저렴하고 가장 효율적인 - 찾아내는 것이다.
효과적 추론은 구체적인 목표로 시작하는 것이 아니라 주어진 수단으로 시작한다. 그리고 시간이 지남에 따라 다양한 상상과 열망에 의해 목표가 우연히 나타나도록 하는 방식이다.
전통적인 경영자들과 혁신적인 기업가들의 진정한 차이는 미래를 어떻게 받아들이는가, 즉 미래에 대한 인식의 차이
1. 모든 것을 잘하는 것으로는 충분하지 않다. 처음부터 새로 시작하는 혁신가들은 특정 분야의 최고가 되는 방법을 찾아낸다.
대담함 사고방식을 실천에 옮겨 성공했다.
새로운 무엇인가를 시작하는 것은 미래를 상상하는 문제
리더십의 진정한역할은 혁신이 당신을 발견하기 전에 당신이 먼저 혁신을 찾아나서는 것이라고 말했다. 즉, 변화를 뒤따라가지 말고 변화를 주도하는 세력이 되라는 것이다.
새로운 것을 시작하겠다는 약속은 단지 현재의 상태를 개선하는 것이 아니라 가능한 것을 현실로 바꾸어놓는 것이다.
2. 한 분야에서 최고이기 때문에 다른 많은 것들을 할 수 없는 것이 아니다. 독보적이라는 것은 편협함과 관련이 없다.
"물리적 실체는 줄이고 심리적 상태를 늘리는"
3. 장기적 성공은 경쟁자보다 더 깊이 있는 사고를 통해 달성할 수 있다. 또한 고객에 대한 더 많은 배려도 필요하다.
4. 끊임없는 선택의 세계에서 기업이 고객에게 주어야 할 것은 이성적 만족이 아니라 감성적 관계다. 고객들이 당신의 기업과 제품없이 살 수 있다면, 결국 그렇게 된다는 사실을 명심하라.
'직원과 고객 사이의 모든 교류가 정서적 유대를 형성하거나 이를 해체시키는 데 영향을 미치고 있다."
올바른 기업문화를 만들어놓으면 고객과의 유대관계를 강화시키는 일들이 저절로 일어난다.
"우리는 모든 거래의 매출을 최대화하려고 노력하지 않는다. 대신 우리는 한 번에 한 통의 전화 상당을 하면서 고객과 평생 지속되는 관계를 구축하려고 노력하고 있다."
5. 무엇인가 새로운 것을 시작한다는 것은 새로운 회사를 설립한다는 것이 아니다. 백지상태의 사고방식을 받아들이기 위해 처음부터 새로 시작할 필요는 없다.
3부. 누가 당신을 성공으로 이끄는가?
보스로부터 세상을 자유롭게 하라.
오르페우스의 성공은 권위 있는 인물을 만들지 않고 권위를 만들었기 때문이라고 주장했다.
그룹지니어스 - 자유는 권력보다 더 강하다.
정상은 항상 외롭다.
자신의 일하는 방식과 자신이 원하는 성공에 도전해야 한다.
정상의 위치는 외롭다. 하지만 기업의 문제를 혼자 해결하려고 할 때만 그렇게 느껴진다. 오늘날 자신을 잃지 않고 리더로서 성공하는 방법은 널리 퍼져 있고 오랫동안 지속된 리더의 의미에 대한 사고방식을 바꾸는 것이다.
'죽을 고생하지 않고 경이적인 성과는 내는 것(Killer Results without Killing Yourself)'
'험비션(humbition)'
험비션은 겸손(humility)과 야심(ambition)의 합성어로 가장 성공적인 기업가들의 원동력이라고 설명하고 있다. 즉 겸손한 야심은 수많은 경쟁자들과 기업가들을 감염시킨 자만이라는 바이러스에 대한 항상제다.
"험비션의 절반은 겸손이고 다른 절반은 야심이다. 우리는 세계를 변화시키는 가장 뛰어난 인물들이 겸손한 사람들이라는 사실을 발견했다. 이들은 자기 자신들이 아니라 업무에 초점을 맞춘다. 야심이 크고 성공을 추구하지만 성공하면 겸손해진다. 이들은 성공의 상당부분이 운과 타이밍, 개인이 통제할 수 없는 수천 가지 요인들에 의해 이루어졌다는 것을 알고 있다. 그들은 자신들이 잘 났다고 생각하는 것이 아니라 운이 좋다고 생각한다. 이상하게도 자신들이 전지전능하다는 망상에 사로잡혀 일하는 사람들은 잠재력을 전부 발휘하지 못했다. 야심을 품어라. 리더라 되라. 하지만 당신의 야심을 추구하기 위해 다른 사람들을 비하해서는 안된다. 대신 그들을 높여라. 가장 위대한 리더는 다른 사람들의 발을 닦아주는 사람이다."
"혁신은 아래서부터 이뤄지고 예측이 불가능하며 즉흥적이다. 그리고 혁신이 발생한 이후에야 모든 사람들이 무슨 일이 일어났는지 알게 된다."
자유는 권력보다 더 중요하다.
"권력은 당신이 무엇을 통제할 수 있는가와 관련이 있다. 반면 자유는 당신이 무엇을 촉발할 수 있는가에 간한 것이다."
가장 효율적인 리더들은 조직이나 기업이 가장 큰 문제를 해결하거나 가장 좋은 기회를 찾아내는 것과 같은 업무를 더이상 원하지 않는다. 대신 이들은 가장 예상치 못한 곳에서 - 조직의 내부에 깊이 묻혀있는 조용한 천재들, 조직의 주변에 있는 집단지성, 그리고 도움을 요청할 경우에만 공유할 수 있는 고객과 납품업체와 다른 지지자들의 숨겨진 천재성 - 가장 강력한 아이디어들이 나온다는 것을 알고 있다."
"권위에 의존하는 경영자나 관리자가 되지 마라. 당신의 열정, 통찰력, 가장 중요한 요소인 남의 의견을 기꺼이 듣고자 하는 의지로 동기를 부여하라."
가장 현명한 리더들은 성공에 대한 공을 독차지 할 수 없다는 점을 잘 알고 있다.
돌파구를 만들어내는 혁신을 이룩하는 것은 '그룹 지니어스'다. 우리가 서로 협력할 때 창의성이 사람들 사이에 전파된다. 그리고 번뜩이는 아이디어도 더 빠르게 퍼진다. 전체는 부분의 합보다 더 위대하다.
더 많이 알수록 알아야 할 것이 더 많다.
자존심을 조금 더 버리고 브레인스토밍에 대해 보다 현명한 접근법을 취하는 것이다.
가장 성공한 리더들은 출신배경이나 직책, 그리고 지위를 가리지 않고 가장 많은 사람들로부터 아이디어를 얻는 것을 중요하게 생각하는 사람이라는 사실을 분명하게 인식하는 것이다.
가장 강력한 아이디어는 전혀 예상치 못한 곳에서 나온다. 그 아이디어는 조직 내부의 조용한 천재들과 조직 주변의 천재 집단, 도움을 요청해야만 공유할 수 있는 고객들과 납품업체 속에 숨어 있는 천재들로부터 미롯된다.
외로운 천재가 가지고 있는 능력의 한계
리더는 일반 직원들이 조직에 더 많은 것을 공헌할 수 있도록 롼리해야 한다. 일반 직원의 재능과 열정, 아이디어는 리더가 아무리 똑똑하더라도 혼자서는 발휘할 수 없는 일종의 '그룹 지니어스'이기 때문이다.
조용한 천재 - 우리가 아는 한 가지는 우리가 모든 것을 알지 못한다는 점이다.
최선의 답은 현장을 직접 방문해보는 것이다.
"경험은 잘못된 것이 아니다. 문제는 경험이 혁신을 방해한다는 것이다."
"우리의 임무는 조직에서 지위와 상관없이 직원들이 자신의 아이디어를 맘대로 표현할 수 있는 환경을 만들고, 그 아이디어가 성공할 수 있도록 돕는 것이다."
'우리가 알고 있는 것으로 무엇을 할 수 있을까?
사무실마다 화이트보드를 설치했으며, 창의성을 촉진시키기 위해 이노베이션 룸을 만들었다.
천재들은 대부분 내성적이다.
외향적인 사람과 천재를 혼동해서는 안된다.
기대하지 않았던 곳에서 창의적인 아이디어가 나올 수 있도록 한다.
항상 직원 개인들의 조용한 천재성을 이끌어내고 회사전체의 집단적 천재성이 열매를 맺도록 돕는 것이 리더의 중요한 임무라고 생각한다.
혁신을 위해서는 몽상가, 실천가, 천재, 미치광이, 사상가, 수선공이 모두 필료하다.
불가능을 가능으로 만든 것은 집단의 지성이 아니라 집단의 능력이다.
리더는 스스로를 드러나지 않도록 숨어있을 수 없다. 리더는 조직원들이 서로 협력해야 하는 이유를 만들어야 하고, 그것이 가능하도록 도와야 한다. 제대로 된 협력의 조건을 조성한다면, 정말 놀라운 일이 일어날 수 있다.
리더에게 기회란 집단 지성의 장점을 인식하는 것이 아니라, 능력을 발휘할 수 있는 장을 마련하는 것이다.
특히 당신이 겸손한 리더라면 협력자들의 관심과 참여를 더 쉽게 이끌어낼 수 있다.
천재는 원칙을 배반한다.
대부분의 기업들이 고객과 납품업체, 팬, 지지자들로 둘러싸여 있다. 이들은 아이디어가 풍부하고 참여하기를 좋아한다. 이들을 초청해 그들의 생각을 공유하는 것도 좋은 방법이다.
외부의 천재들을 끌어모을 수 있는 공간을 제공한 것이다.
오늘날 진정한 리더십 천재들은 당신과 당신의 상사가 해결하지 못한 문제의 돌파구를 알고 있다. 그들은 아무도 예상하지 못한 곳에서 가장 탁월한 아이디어를 발견할 것이다.
기업에 도움이 되는 '숨어 있는 천재'들을 끌어내는 힘
사고를 공유하는 가시적 결과를 가져오는 수많은 도움을 이끌어 낸다.
"고객들은 자신을 표현하고 싶어 한다. 그리고 브랜드와 자신을 연결시키고 싶어한다. 사람들은 자신이 좋아하는 회사와 관계를 맺고 싶어 한다. 다른 기업들이 우리의 경험에 주목하기를 바란다."
"전문가는 고객보다 똑똑하다. 이런 생각이 혁신에 대한 전통적 사고의 배경이었다."
하지만 당신의 고객도 자신만의 분야에서 전문지식을 가지고 있다는 사실을 부인할 수 없다. 고객들은 특히 자신이 한계, 요구사항,희망하는결과가 무엇인지 더 잘 알고 있다. 고객이 무엇을 알고 있고, 무엇을 원하는가가 고객들의 행동에 영향을 미친다는 사실에 주목해야 한다고 주장했다.
"고객은 변화하고 있다. 그들은 자신이 좋아하는 회사가 자신의 구체적인 요구를 충족시킬 수 있도록 상품과 서비스 개발에 영향력을 행사하고 싶어 한다. 고객의 창의력을 끌어들이기 위해서는 당신이 가진 다양한 자원과 수단, 상상력을 활용해 적극적으로 참여를 지원해야 한다."
고객들의 참여를 유도하는 것은 그들의 능력을 프루보그를 위해 기여하도록 만드는 것이고, 고객들의 창의적인 아이디어가 상품화되는 것이다.
플루보그가 자신의 재능을 사용하는 것을 기꺼이 허락하는 것이다.
이 모든것이 내게 어떤 영향을 미칠지는 아무도 모르지만 중요한 것은 내가 하는 일에서 나의 창의성이 가장 중요한 부분이라는 사실이다.
똑똑하고 영향력 있는 성공한 리더들은 시장 개척과 문제해결의 올바른 해답을 찾기 위해 스스로에게 도전했다. 이런 도전을 통해 리더들은 자신들과 함께 일하고 싶은 고객들의 숨겨진 천재성을 이끌어내는 방법을 알게 되었다. 이를 깨닫는 순간, 정상의 위치는 더이상 외롭지 않다.
하지만 겸손함과 이ㅑ심을 겸비한 리더들의 사례는 대부분 일회성에 그친다.
최고의 험비션을 리더들이 조직의 역할에 대해 새로운 방식으로 접근할 때 나타난다. 리더는 일하는 사람과 결정하는 사람, 직원과 고객, 내부인과 외부인 사이의 경계를 약화시키거나 없애려고 할 때 험비션이 구현된다. 바꿔 말하면, 누가 책임을 지는가의 문제다.
성공을 위해 반드시 수많은 직원이 필요한 것은 아니라는 사실이다. 특히 당신을 위해 기꺼이 많은 일들을 도와주고 싶어 안달난 협력자들과 열정적인 지지자들로 구성된 공동체가 있다면 더욱 그렇다.
신뢰라는 것은 아주 쉽게 무너질 수 있다.
지금까지 그래왔던 것처럼, 우리는 모든 것을 고객의 손에 맞길 것이다.
젊고 야심찬 리더들의 5가지 습관
"과거의 리더십으로는 새롭고 흥미로운 일을 할 수 있는 조직을 만들 수 없다."
리더로서 개인적인 확신은 성공의 전조라고 할 수 있다. 하지만 지금은 그것이 잘 못된 판단에서 나온 것이든, 아니면 항상 정확해야 한다는 압박에서 발생한 피로로 인한 것이든 지나친 개인적 확신은 실패에 대한 경고 신호다.
정상의 위치에 있다는 것은 외로운 일일지도 모른다. 하지만 홀로 문제를 해결하고 전략을 수립하려는 경영자들은 결국 기대만큼 똑똑하지 못한 것으로 드러날 경우 자신을 탓할 수밖에 없다.
게임의 법칙을 바꾼 리더들은 기존의 관점과 다르게 새로운 아이디어를 바라보고 미래에 대한 설득력 있는 비전을 제시한다.
리더들은 언 누구도 모든 답을 알 수 없는 분야에서 문제를 해결하고 성공하는 방법을 알아야 한다.
1. 진정한 비즈니스 천재는 모든 것을 아는 체하지 않는다.
천재들은 도움을 요청하면 언제든지 자신이 알고 있는 것을 기꺼이 공유한다.
2. 가장 창의적인 리더들은 새로운 아이디어를 얻기 위해 숨어 있는 천재들의 힘만이 아니라 집단지성의 힘을 빌려 아이디어를 평가한다.
혁신사례의 공통점은 참가자들의 아이디어만 제공한 것이 아니라 다른 아이디어에 대한 평가도 함께 진행했다는 것이다.
험비션 리더들은 많은 사람들이 아이디어를 내는 데 그치는 것이 아니라 정책결정 과정에도 참여하도록 독려한다.
3. 새로운 아이디어가 모두 좋은 것은 아니다. 따라서 많은 아이디어를 요구하는 리더들을 아이디어를 낸 사람들의 사기가 꺾이지 않도록 쓸모 없는 아이디어를 거절할 줄 알아야 한다.
성공한 아이디어 뒤에는 수만 개의 실패한 아이디어가 존재한다.
아이디어를 제공한 사람들의 사기를 꺾지 않고 성공 가능성이 없는 아이디어를 어떻게 거절할 것인가?
건전한 활력과 아이디어의 흐름을 유지하고 싶다면 어떤 아이디어가 어떻게, 왜 최고로 선정되었는지 그 이유를 투명하게 공개해야 한다.
4. 외부의 인재들과 아이디어를 공유하고 싶은 리더들은 자신의 아이디어도 기꺼이 공유해야 한다.
똑똑한 리더는 자신의 조직이 경쟁자보다 앞서기를 바라고, 더 많은 것을 빨리 배워야 한다고 생각한다.
험비션을 리더십의 중요한 자질로 만든 것이 바로 학습에 대한 애정이기 때문이다.
내가 배운 또 한 가지 교훈을 가장 겸손한 야심을 가진 리더와 조직은 - 다른 사람들로부터 배우려고 하는 - 가장 훌륭한 스승이며, 다른 사람과 공유하는 것을 좋아한다는 사싱다.
그들은 성공적인 아이디어들을 혼자 독차지 하지 않는다.
이들이 교육을 강조하는 이유는 무엇일까? 교육이 시장에서다른 종류의 지배력을 만들어내고 당신으로부터 무언가를 배운 사람들 사이에 더 높은 충성심을 유발시키기 때문이다.
협력은 양방향적인 것이다. 외부의 인재와 아이디어를 공유하기를 바라는 리더들은 자신의 아이디어도 그들과 기꺼이 공유해야 한다.
5. 겸손한 야심은 개인적 리더십 스타일을 넘어 조직의 생활방식이 될 수도 있다.
"혁신은 계획될 수 없고 또한 예측할 수 있는 것도 아니다. 혁신은 스스로 모습을 드러내도록 해야 한다."
리더들에게 있어 궁극적인 기회는 가능한 많은 참여자들이 리더가 되도록 해야 한다는 주장에도 동의해야 할 것이다.
게임의 법칙을 바꾸고 싶은 사람들이 답해야할 10가지 질문
1. 당신은 경쟁자들이 보지 못하는 기회를 볼 수 있는가?
"진정한 발견은 신대륙을 발견하는 것이 아니라 새로운 눈으로 사물을 보는 것이다."
가장 성공적인 기업들은 단지 경쟁자들을 앞서는 것만으로는 부족하다.
당신이 무엇을 보느냐가 어떻게 변하는가를 결정한다고 믿는다면 리더들의 도전은 다른 리더들이 보지 못한 기회를 보는 것이다.
2. 당신은 어디에서 새로운 아이디어를 발견할 수 있는가?
3. 당신은 최고인가?
당신은 어떤 분야에서 최고가 되어야 한다. 가장저렴하고, 가장 접근하기 쉽고, 가장 우아하고, 가장 다채롭고, 가장 투명해야 한다. 기업들은 지금까지 중간 지대에 머무르는데 너무 익숙해져 있다.
4. 내일 회사가 부도가 난다면 누가 당신의 부재를 아쉬워할까? 그리고 그 이유는 무엇일까?
5. 당신의 조직이나 기업의 역사가 미래를 결정하는 데 도움이 될 수 있는 방법을 찾아냈는가?
"창의성의 본질은 당신이 이미 생각하고 있는 것을 넘어서기 위해 알고 있는 것을 어떻게 활용할 것인지 그 방법을 찾아내는 것이다."
성공한 조직의 리더들은 과거를 무시하지 않았다. 대신 그들은 미래에 대한 통찰력을 기르기 위한 한 방법으로 과거를 재해석 했다.
6. 당신이 없으면 살 수 없다고 말하는 고객들이 있는가?
당신의 조직이나 기업은 고객들과 정서적으로 관계를 형성해야 하고 특별하고 잊을 수 없는 방식으로 행동해야 한다.
7. 당신 회사의 직원들이 경쟁자보다 고객들을 더 배려하는가?
8. 당신 주변의 사람들은 지금 당신을 위해 최선을 다해 헌신하고 있는가?
가장 커다란 도움은 전혀 생각지도 못한 곳에서 나오는 경우도 있다.
9. 당신은 변화에 대한 일관된 의지를 가지고 있는가?
전문가들은 기업들을 비판하기 좋아한다. 왜냐하면 자신들은 변화에 대한 용기가 없기 때문이다.
당신이 리더로서 근본적인 변화를 원한다면 호황기에나 불황기에나 정책의 우선순위와 업무 방식에 일관성이 있어야 한다.
10. 당신은 세상이 변하는 속도만큼 빠른 속도로 무엇인가를 배우고 있는가?
끊임없이 변하는 세계에서 위대한 리더들은 결코 학습을 멈추지 않는다.
가장 열심히 배우는 리더들과 기업들이 가장 성공적인 선생님이 되는 경향이 있다는 사실을 명심하라. 따라서 당신이 배운 것을 공유할 수 있는 방법을 찾아보라.
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